分销联合案例
某日化企业，主要产品为洗发水和护发素，生产历史悠久，在中国消费者心目中有一定知名度。目前处于日化行业市场洗护产品第三阵营，主要竞争对手为新兴的广东日化新军，如好迪、拉芳、绿飘、柏丽丝、丽涛等。 该企业产品目前基本覆盖全国市场，在东部地区市场表现较好，西部市场较差。重点区域市场为华东和东北。2003年度销售额约为2.3 亿元。 销售部门的设置如下： 总部层面——品牌企划部经理，管辖产品推广经理1名，媒体经理1名，设计2名；销售管理部，包括管理部经理1名、销售督导5名。 区域层面——全国约25个省份均有进入，在10个省份设置省部经理，下辖按大区设置的3—5位区域经理，一般负责3—4个地级城市，每个地级城市设置1—2名营销专员。另外，在广州、上海、北京和沈阳设立分公司，在深圳、成都和杭州设立办事处。目前全部销售人员超过100人。 该企业的市场运作沿袭多年历史经验，以批发渠道的运作见长。经销商结构处于从传统的百货批发公司采购站向日化专业商贸公司、从批发市场向终端卖场转型的过程中。目前经销商主要设在地级市场层面，极少数按照省级市场设置经销商，也有一些销售额较大的区域经销商直接设到县级市场或者中心城市的各个区域。极少数经销商进入当地的大卖场和超市。 目前该企业对于经销商的管理和支持包括每月分解销售任务；区域经理每月对账；营销专员拜访主要批发商；承担部分地级市场进场费、条码费、导购人员工资和促销费用；不定期的渠道促销和极少数的终端促销。 现在，新上任三个月的销售总监李刚已经好几个晚上难以安睡。通过两个月的市场实地走访，李刚认为市场运作的切入点在于分销联合，即通过和经销商的主要县级批发商共同结成分销联合体，将县级批发商发展为分销商，首要目的在于将经销商的下游分销网络健全完善，迅速提升销量，同时初步掌控县级分销网络，为以后进一步将经销层级下降到县级市场创造条件。公司总经理原则同意他的思路，李刚需要就分销联合体的运作模式、日常工作方式、销售人员职责、管理考评制度和具体实施阶段等提供具体的整套方案。 他该如何设计整套分销联合方案呢？
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