|
|
第三“海螺水泥”发展阶段
1.香港H股发行成功
1996年8月,海螺集团公司组建后,已初步具备快速健康发展的比较优势,但该公司在融资能力上显得过于薄弱,很难形成强有力的投资主体。以郭文叁董事长为首的领导班子意识到,进一步扩张企业所需资本不能仅限于利用外资方面,必须到资本市场去发行股票,建立融资渠道,以便不断地从资本市场取得企业发展所需的资金。当年9月,便组织人力开始研究和筹措发行股票问题。首先研究发行何种股票,A股、B股抑或H股?为能进一步完善现代企业制度,明晰法人治理结构和在管理上与国际接轨,决定发行H股。接着,开始进行艰难复杂的申报工作。在国家证监会和安徽省人民政府的大力支持和帮助下,1996年12月国家证监会批准安徽省宁国水泥厂为境外上市预选企业,1997年元月成立以郭文叁董事长为首的境外上市领导小组,集中力量,组织上市工作。通过竞争择选,确定了英国香港怡富证券公司为中介机构;在省政府领导下,清退了外资,理清了资产,成立了安徽海螺水泥股份有限公司;按香港股票联合交易所要求编写了各种法律文件。“海螺水泥”准备上市时,中国电信(后改为中国移动)已准备上市,其预定时间正好相同。为避免在中国电信之后的发行风险,决定采取一切办法提前发行。于1997年9月25日开始国际配售推介工作,10月3日在伦敦怡富证券公司总部举行定价会,在反复的定价较量中,郭文叁董事长预感到港股有下滑趋势,并发现预购风头异动,认定事不宜迟,必须当机立断,于是毅然拍板,定价为1股2.28港元。机构股认购非常顺利,10月21日股票上市公开发行,“海螺水泥”发行股票宣告成功。此时,1997年发生的东南亚金融风暴正席卷香港,股票公开发行当天的香港恒生指数从15820点跌到11000点,“海螺水泥”股票从每股2.28港元跌到1.50港元。然而,“海螺水泥”募集的资金都已按预期目标安稳地进入自己的账户。海螺集团这次组织股票上市的经历十分惊险,只要迟几天就有可能失败,其所以成功主要由于安徽省政府的及时支持,国家证监会的正确指导,海螺集团境外上市领导小组的艰苦努力和郭文叁董事长的果断决策。
在股票发行过程中,安徽海螺水泥股份有限公司从安徽海螺集团有限公司脱胎而出。“海螺水泥”的股份组成是:总股本98348万股;海螺集团占总股本的63.3%,H股占36.7%。“海螺水泥”的领导组成是:郭文叁任董事长兼总经理,李顺安任执行董事兼副总经理,朱德金任执行董事兼副总经理,郭景彬任执行董事兼副总经理与董事会秘书,余彪任执行董事兼副总经理,王俊、纪勤应和景雨湘任监事。“海螺水泥”的诞生标志着计划经济模式下组建的企业———宁国水泥厂基本完成了向社会主义市场经济模式现代企业的过渡,使海螺集团水泥主业发展步入一个新阶段。在这新阶段中,以郭文叁董事长为首的“海螺水泥”领导班子带领公司广大职工创造了中国水泥史上企业发展的奇迹。
“海螺水泥”H股上市,以宁国水泥厂日产4000吨熟料新型干法生产线和白马山水泥厂3条湿法窑生产线的资产,募得资金8亿元。此后,“海螺水泥”向海螺集团定向收购了宁国水泥厂日产2000吨熟料新型干法生产线75%股权、铜陵海螺水泥有限公司68.2%的股权和宁波海螺水泥有限公司60%的股权。此外,还扩建了白马山水泥厂日产2500吨熟料生产线。到1997年,“海螺水泥”成为中国最大的水泥控股公司。铜陵海螺水泥有限公司和宁波海螺水泥有限公司原先都是亏损企业,经优化资产和改善管理逐步减亏,到2000年盈亏持平,2001年都成为盈利企业。
2.转变营销策略胜一筹 开创“海螺”发展模式
郭文叁董事长领导着一班人始终都是一手抓产品经营,一手抓资本经营,经营资本时不忘经营产品,随时保持“两个轮子”一起转。产品销售是产品经营中的重要一环,“海螺水泥”在自己的历史进程中不断改革销售体制,由代销改为直销;由各厂销售改为公司统一销售,统一结算;在这基础上又改为在统一结算下的公司总部统一销售与工厂所在地销售相结合,还建立了产品定价程序和产品销售的激励机制。尤为可贵的是,他们十分重视营销策略的研究,针对不同的时期,不同地区的情况变化,随时采取不同的营销策略。
1996年开始,中国水泥市场急转直下,进入衰退,产品滞销,价格下降,使许多企业陷入困境。“海螺水泥”面对这样的严峻局面,迅速调整市场营销策略。过去,“海螺水泥”只生产525号(相当于新标准42.5等级)硅酸盐水泥,销往上海等大城市;1996年在水泥市场不景气的情况下便开始生产425号(相当于新标准32.5等级)复合水泥,抢占农村市场。海螺牌复合水泥质量好,价格低,在当地中小城市和农村十分好销,经常排长队购买,使工厂周围方圆200公里内的很多立窑小水泥厂被迫淘汰。在全国许多大中型水泥企业濒临亏本的情况下,“海螺水泥”由于营销策略的改变而依然获得丰厚利润。
海螺集团核心企业宁国水泥厂与上海市的密切关系有其历史渊源。20世纪70年代初,上海市在安徽省宁国县建了一个年产水泥24万吨的胜利水泥厂,其产品全部供上海市建设之需要。80年代,国家建材主管部门与安徽省政府在胜利水泥厂旁建了一个年产130万吨的宁国水泥厂,其大部分产品与胜利水泥厂产品一起销往上海市场。1985年,上海市政府将胜利水泥厂移交给了安徽省政府;1993年,安徽省政府将胜利水泥厂并入了宁国水泥厂。于是,上海市很自然地成为宁国水泥厂的传统市场。1993年到1996年间,宁国水泥厂在上海市销售水泥每年高达120万～150万吨,占当时上海市525号水泥市场份额的50%以上。上海市主要建筑工程项目都指定用宁国水泥厂海螺牌水泥。
1996年,有一家地处长江下游的大型水泥企业建成投产,设计年产水泥200万吨。到1997年,该厂生产情况渐入佳境,产量达到设计指标,此时却遇到了愈加不景气的市场,销售发生困难。为打开上海水泥市场,该企业采取了不惜血本的促销手段,抢得了不少客户,使宁国水泥厂在上海的市场失去了“半壁江山”。
以宁国水泥厂为核心企业的海螺集团领导为避免恶性竞争,减少损失,决定避其锋芒,暂时退出上海部分市场,实行上海地区营销策略大调整。在上海市及其周围中小城市兼并收购中小型水泥企业,将其改造成粉磨厂,采用从铜陵水泥厂沿长江水运来的熟料和当地的混合材磨制成水泥销售,既降低了水泥生产成本,又占领了被兼并企业的市场,对已失去的市场形成“农村包围城市”的合围之势,同时培育竞争力,以逸待劳,一旦时机成熟便重返上海市场。于是,海螺水泥股份有限公司又开始进行新一轮的企业扩张。
1998年10月,“海螺水泥”兼并上海奉贤水泥厂,成立上海海螺水泥有限公司,对其控股55%。该厂位于上海市南部郊区奉贤县的黄浦江边,有3条机立窑生产线,年产水泥25万吨,还有一个拥有4个1000吨级船只泊位的码头。“海螺水泥”控股后随即对其进行技术改造,拆除立窑生产线,逐步改建成年产160万吨水泥的粉磨厂。在这里生产的水泥可在竞争对手无法涉足的上海市郊销售并能随机进入市区。
1998年9月,“海螺水泥”兼并江苏省张家港水泥厂,成立张家港海螺水泥有限公司,对其控股95%。该厂位于上海市西边约80公里的苏南地区,有水路相通,可直达上海市内。这个厂原是立窑企业,年产水泥20万吨,有一个可停靠15条250吨级船只的码头,由于环保问题,1997年张家港市政府勒令其立窑停产,此后便购置熟料磨制水泥,维持生产。“海螺水泥”将其兼并后,随即推倒立窑,改造成为年产50万吨水泥的粉磨厂,其产品除在张家港市销售外,还可扩大到其他苏南地区和上海市周边地区。
1999年6月,“海螺水泥”兼并江苏省南通市水泥厂,成立南通海螺水泥有限公司,对其控股99%。该厂位于上海北面的苏北地区,与上海隔江相望,原是一个立窑小企业,年产水泥15万吨,拥有长江和内河码头各一个,所占长江岸线有210米。“海螺水泥”将其兼并后,立窑停产,全厂改造成年产120万吨水泥的粉磨厂,其产品既可销售苏北地区,也可到上海出售。
通过兼并上海市奉贤水泥厂、张家港市水泥厂和南通市水泥厂,“海螺水泥”基本完成了从南、北、西等3个方向对上海市场的合围。与此同时,“海螺水泥”还收购了南京江北水泥厂和合肥市的长丰县水泥有限公司,分别成立了南京海螺水泥有限公司和长丰海螺水泥有限公司。南京江北水泥厂是一个小回转窑厂,位于南京市长江以北的浦口区,年产水泥15万吨,属南京军区后勤部。由于产能小、负债重、人员多、成本高,经营十分困难,1996年被迫停产,1998年实行破产。经安徽省领导和南京军区首长的牵线搭桥,“海螺水泥”收购了这个企业,随后将其改造成年产60万吨的粉磨厂,主要在南京市江北地区销售。收购南京江北水泥厂的意义,还在于“海螺水泥”在长江下游重镇———南京市建立了一个“桥头堡”,为下一步更大的扩张作准备。长丰县水泥公司有一个年产10万吨水泥的立窑厂,“海螺水泥”将其兼并后即改造成年产60万吨水泥的粉磨厂,从而在本省省会合肥市建立了一个“据点”。
至此,“海螺水泥”在沿江、沿海、沿铁路收购、兼并了14个中小型水泥企业,投资改造成粉磨厂,既盘活了存量资产,又实现了市场扩张。
“海螺水泥”在上海地区实施的营销策略大调整十分有效。那家水泥企业不惜血本的促销手段毕竟不能持久,到1999年就无法再继续下去。此时,“海螺水泥”在上海周边地区的粉磨厂相继投产,具有很强的竞争力,到2000年,便“抬着头,挺着胸”大踏步重返上海市场,夺回失去的市场份额,实现预期目标。苏南和苏北没有石灰石资源,不宜建大中型水泥企业,是传统的水泥输入地区。近期那里经济快速发展,水泥需求量增长极快,已成为水泥产品销售的必争之地。“海螺水泥”在营销策略调整中,除夺回上海市场外,还获得苏南、苏北部分水泥市场,取得意想不到的效果,也为今后在这个地区的发展奠定了基础。
在中国国际工程咨询公司评审铜陵海螺水泥有限公司扩建项目的会议上,专家们对于在石灰石资源丰富地区建新型干法水泥熟料基地,在市场地区兼并小型水泥企业然后将其改造成粉磨厂的建厂方式赞赏有加,誉为“海螺”发展模式。这种水泥企业发展模式后来在全国范围内被广泛学习和推广,成为我国水泥结构调整的主要方案。“海螺水泥”为中国水泥工业发展提供了宝贵经验,再次作出重要贡献。
3.实施T型发展战略
1998年,国家针对通货紧缩问题,对传统产业实施“控制总量,调整结构”的战略性调整,同时开始执行积极的财政政策和稳健的货币政策,发行长期国债,加强基础设施建设和老厂改造。郭文叁董事长认真分析了当时的形势,既看到了挑战,更看到了机遇,非常敏锐地意识到,为使企业进一步扩张,必须在市场定位的前提下制订出新的发展战略。
在上海地区水泥营销策略进行调整的同时,“海螺水泥”领导班子组织公司有关部门进行了广泛市场调查。他们走遍了华东地区沿长江、沿海和沿铁路主干线的各主要城市,在调查的基础上写出《中国水泥工业概况和华东水泥市场》的报告,在郭文叁董事长的亲自指导下,制订出《市场建设规划》和实施T型发展战略。
在《市场建设规划》中,“海螺水泥”近期水泥市场总体定位在华东五省一市,即安徽省、江苏省、浙江省、福建省、江西省和上海市,在具体市场定位中所遵循的基本原则是:依托长江黄金水道,发挥铁路和内河的交通优势;以沿长江、沿海水路城市为主市场,重点开拓铁路沿线和陆路城市市场;立足华东,辐射中国沿海和境外东南亚市场。
为广泛听取专家意见,完善企业发展构思,郭文叁董事长聘请中国国际工程咨询公司对企业发展进行全面规划。这个规划在公司中层干部会议上审议时,曾以98%的高得票率获得通过,对“海螺水泥”的进一步发展具有一定促进作用。
在第八个五年计划初期,国家建材局实施水泥T型发展战略,在沿长江和沿海城市安排了一个庞大的地质勘探计划,利用国内外资金开始建设一大批预分解窑新型干法大型水泥生产线。1994年后,“海螺水泥”领导继承并发展了这一战略思想。“海螺水泥”的T型发展战略构思主要是在沿长江拥有丰富石灰石资源的地区建设预分解窑新型干法水泥熟料基地,在长江下游和沿海地区兼并小型水泥企业,将他们改造成粉磨厂或水泥转运站,占领当地市场。1997年下半年,“海螺水泥”在安徽省政府的支持下,始终坚持技术进步,积极发展水泥新型干法生产,继1998年在白马山水泥厂建成日产2500吨新型干法生产线后,从1999年起按T型发展战略开始更大规模的新型干法水泥熟料基地建设。
1999年9月,开工建设荻港海螺水泥有限公司熟料基地。2001年2月,建成2条日产2500吨熟料新型干法生产线。熟料基地距长江约2公里,产品和原燃材料都靠水路进入工厂,这种运输方式的运量大且费用低。在建设过程中,最初选定的厂址是一片平坦的农田,为避免占用良田和降低投资成本,郭文叁董事长冒着酷暑,数次到现场踏勘,历尽艰辛,走遍了荻港县的山山水水,最后选定在一片荒芜的山坡上建厂。为减少土石方量,新型干法各工序由高到低依次建在若干个台段上。其好处是:可节省大量购地资金,荒坡地价格仅为农田的1/20;可降低生产成本,物料由高到低流动可节约电耗。沿着山坡地分若干台段建设新型干法生产线在我国尚属首例,后来被不少水泥企业所模仿。
2000年9月,开工建设枞阳海螺水泥股份有限公司熟料基地,2002年2月建成2条日产2500吨熟料预分解窑新型干法生产线。熟料基地也是靠近长江,产品和原材料主要由水路运输。枞阳海螺水泥股份有限公司是在安徽省政府和地方政府的指导下兼并枞阳水泥有限公司而组建的。后者是一个立窑企业,拥有储量丰富的优质石灰石矿山。枞阳海螺水泥股份有限公司成立后,将立窑厂改造成水泥粉磨厂,在立窑厂不远处新建预分解窑新型干法生产线,大部分工人都留下进行新技术培训后转到新型干法线岗位。这是“海螺水泥”兼并立窑厂并将其改造成新型干法厂的成功范例。
2000年年底,开工建设池州海螺水泥股份有限公司熟料基地,2002年年初建成第一条日产5000吨熟料新型干法生产线。该基地坐落在一个山清水秀,鸟语花香,景色如画的地方。在建设中,郭文叁董事长十分重视生态环境的保护工作,明确规定不得任意破坏植被,动一棵树都必须由他来亲自批准,建设工作结束后要加倍复原施工中破坏的植被和搬动的树木。“海螺水泥”统一的建筑色调是乳黄色的墙体和红色的屋面。为防止惊跑鸟类,特地将预均化堆场的大面积的红色屋面改为绿色。通过池州海螺水泥股份有限公司熟料基地建设,大力培养职工的环保意识,教育职工能随时随地处理好工厂生产与环境保护的关系。“海螺水泥”职工重视环保的意识在各地的建设中都有所体现,为此得到当地政府和群众的称赞。
4.成功开发出低投资日产5000吨熟料新型干法生产线
2000年年底,开工建设铜陵海螺水泥有限公司第2条日产5000吨熟料新型干法生产线。自宁国水泥厂开创低投资建设日产2000吨熟料新型干法生产线的先例后,“海螺水泥”又连续建设了5条日产2500吨熟料新型干法生产线。在建设期间,“海螺水泥”领导人认识到,为加速水泥工业结构调整,还必须进一步开发出低投资、国产化的日产5000吨熟料预分解窑新型干法生产工艺和装备。郭文叁董事长将这个愿望报告了来厂视察的国家经贸委领导,当即获得积极支持。这位领导还提出具体目标:用5亿元资金、采用国产设备在2年内建成日产5000吨熟料新型干法生产线。“海螺水泥”在与国内外有关单位进行技术交流的基础上,与设备制造厂和设计研究单位合作,重点开发了立磨生料制备系统、预分解炉和冷却机等熟料烧成系统,同时组织制造了2套日产5000吨熟料的新型干法设备,其中1套用于建设池州海螺水泥股份有限公司第1条新型干法生产线,另1套用于扩建铜陵海螺水泥有限公司第2条新型干法生产线。这两条日产5000吨熟料新型干法生产线,都在2002年年初差不多的时间里同时建成并投入调试,也都遇到了立式原料磨的振动问题。经过近半年调试,立磨振动问题得到解决,设备运转正常,这两条生产线熟料日产量都超过了5000吨的设计指标。池州海螺水泥股份有限公司第1条生产线由于完全是新建,其总投资为5亿多元,铜陵海螺水泥有限公司的扩建,由于不需新建矿山和码头,其投资约3亿元。这两条生产线的设备国产化率都达90%以上。“海螺水泥”对低投资、国产化的日产5000吨熟料新型干法技术攻关取得重大突破,对中国现代水泥工业发展又一次作出巨大贡献,这必将加快我国水泥工业结构调整的步伐。
|
|
ffice" />
收藏
分享
有用
无用