探讨： 从产品到管理

亚丁

房地产是一种商品，作为一种耐用商品，我认为，它的核心竞争力是产品本身，个人也从97年开始一直致力于如何在不同的土地上去打造产品，并介入开发的全过程。而在为不同的公司服务过程中，感受最深的还是在房地产形势大好的情况下虚弱的房地产企业管理。对中型房地产公司而言，我坚信市场淘汰的结果，必然是管理上的优胜劣汰。房地产运作需要稳健经营，成本控制、风险控制、营销推广，都应当建立在实践性强的流程管理基础之上。希望在这些领域与同行相互交流与学习。

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[em08]和房地产商无法谈管理，特别是浙江的。

亚丁

个人认为房地产的绩效指标主要是以下几个方面（根据公司岗位设置不同不能一概而论，而且不好量化）


1、成本管理的绩效


1）项目部（工程部）的建安成本管理


建立各类型物业的成本档案-------成本控制的目标-----------执行情况


2）设计管理工作的绩效管理


企划部（发展部）对设计质量、进度、费用（修改）的控制


3）营销周期（销售指标）的完成情况


4）物业


问卷满意率、投诉率


开发部

zjyhn

现在房地产是卖方市场，营销推广作用不大，重点是做好管理工作，为以后打下基础。


但是房地产企业本身很多工作是政府公关，而且现在利润空间大，很多老板不太重视管理。我们这里刚开始搞，对绩效考核方面不知各位有什么好建议！