人力资源工作浅谈（基础篇）[推荐]

德隆

一：对人力资源管理的理解
人力资源管理不同于以往的人事管理，它是一个综合性很强的全方位的管理工作，它要求负责人员要有丰富的知识，良好的沟通能力和协调能力，还要有宽大的胸怀、无私的精神。
人力资源管理的关键点在于将人力作为企业的资源来管理，并且作为企业最重要的资源来管理。而不单纯地象人事工作一样“管人”，它肩负的职责重大，甚至超过企业任何一个部门。人力资源管理的着重点应在于理。而非管。从人员招聘、培训上岗、绩效考核、再培训教育、选拔与激励、职业生涯规划、建立人才稳定与人才更新相配套的良性循环，人力资源部门在企业中应该起到的作用是企业发展后劲的有力保障。
就目前许多民营企业而言，存在着两种现象：一是企业内部对人力资源部门的作用认识不足，往往是业务生产部门优先，人力资源部门与行政后勤放在一起成为企业的弱势部门，甚至无关紧要的部门；二是人力资源专业人才极度匮乏，大多数担任人力资源部门领导职务的人员，对人力资源知识一知半解，对人力资源的工作流程更是基本不清楚，或者只是支离破碎地从书本上抄、改、仿一些表单、制度而已，根本无法胜任人力资源部门工作。这也从而导致了企业对人力资源部门的作用更加不了解。
二、建立专业的人力资源部门许多民营企业是当务之急：
没有专业的人力资源部门，企业在营销、开发、生产、财务等方面就难以吸纳高层次的人才。因为人力资源部门的建立，关系到企业对人才的挖掘、对人才的再培养、如何有效运用激励机制与福利机制创造良好的留才环境和通过什么样的管理与考核充分发挥人才的工作潜能等等。
没有专业的人力资源部门，难以形成独特的企业文化。企业文化的建立和形成，是企业内部建设的重中之重。那么，企业文化是不是一张报刊、几句口号和广告词所能代表的呢？不！企业文化的精髓是使企业对内有统一的共同的价值观、共同的理念、共同的奋斗目标，对外则是企业的公众形象和社会形象，而这也不是一蹴而就的，是必须通过企业自上而下全员的共同努力经过长期的积累和建设才能达成的。人力资源部门在其中所起的作用举足轻重。作为公司人力资源部门能否系统而全面地认识到人力资源工作不是单纯地招几个人的问题，而是为企业招纳什么人、给新进员工和离职员工留下什么印象，在企业内部形成什么风气等等，都是人力资源部门应该掌握的知识与技能。
没有专业的人力资源部门，企业就缺乏发展的后劲。试想，一个薄弱的人力资源部门，一个自身素质低下的人力资源经理，一个不懂得如何激励、如何考核、如何留才的人力资源系统，会给企业带来什么？企业需有能力、有才华、有敬业精神、有职业道德的经理人，人力资源部门作为招聘和选拔人才的关键部门，是否专业、是否具备应有的职业道德决定着企业人才结构和整体人力资源环境。
三、建立高效率、高素质的人力资源部门：

           

人力资源部的基本功能：
1、 为企业招募人才、选拔人才、培训人才。为企业的整体目标提供人力资源保障。
2、 对企业的人力资源现状进行分析，并依据企业发展趋势提出人力资源开发建议。
3、 对企业内部人力资源的合理运用。
4、 适时对企业内部组织架构的调整与充实，使之适应企业发展进步。
5、 对企业发展中所需岗位进行可行性分析与职务分析。
6、 对当地人力资源情况和薪资情况调查。为企业制定人力资源战略提供准确依据。
7、 保证企业在正常良性运转情况下的人员合理流动。
8、 对企业内部的绩效考核负责。建立和不断完善企业内部竞争机制、激励机制和沟通机制。
9、 制定合理的平衡劳资双方利益的薪资制度，并使薪酬管理成为激励机制的一部分。
10、及时了解国家有关法律法规，处理劳动合同起草与签定和劳资双方争议等事项。
依据上述功能，我们对人力资源部门的任职条件与工作应有一个较为
清晰的认识。因此，选任一名较为合格的人力资源部门主管非常重要。
四、人力资源具体工作要解：
1、 人力资源配置
1-1目的与意义：
人力资源配置建立在公司既定组织架构之上，其目的是为公司严格按预定组织架构进行各部门的资源整合，保证各职能部门的高效运转，为公司实现整体目标服务。
人力资源配置的是否合理，关系到公司的整体运营成本、公司计划目标的达成度、公司组织功能是否健全、公司各部门是否能按公司要求完成规定任务。关系到公司各个环节工作的连续性、有效性和相互衔接的紧密性。关系到组织内流程是否畅通、沟通是否良好、效率是否提高。因此，合理的人力资源配置应是人力资源部门最基础的工作之一。
1-2人员配置原则与标准
人力资源配置的原则：既无空白，又无重叠。因事设人，杜绝因人设事。既不造成资源的浪费、人力资源成本的升高、公司内部人浮于事，也必须避免过多的兼职和超负荷工作，造成长期的潜在的人力资源耗损与对工作的厌恶感。配置的顺序按公司需求的轻重缓急、公司发展趋势及各部门工作的急需程度而定。
人力资源配置的标准：严格按公司实际要求进行配置，一般情况下遵循量才适用的原则。可适当小才大用、不可大材小用。充分考虑到人才的培养与开发潜力，充分考虑到公司内部人才机制、竞争机制、激励机制的作用发挥，充分考虑到公司必须保持恒久活力。配置时应坚持重经验、重实际能力、重人才品质、重可塑性、重长期发展的总体方向。










1-3 人员配置操作要求
人员配置的操作过程：招聘、面试、试用、正式录用。其一般流程：



注：①资料不符合要求
    ②衣冠不整，谈吐不雅，  ①        ②     ③
      印象不佳
    ③资料履历不真实
    ④测验考核未通过                      ④
    ⑤共同面试结果不佳
    ⑥有关主管决定不录用                    ⑤
    ⑦试用期考察不合格

                                            ⑥

                                           ⑦         



具体操作要求：
1、 招聘负责人员必须具备相应的综合素质，因为招聘工作人员代表着公司的企业形象，如本身素质低下，语无伦次，不懂装懂，不仅会闹出笑话，也严重损害公司外部形象，使真正的高层次人才不愿进入公司服务并产生负面效应；
2、 在每次招聘前应多与用人部门沟通，做到有的放矢，增强招聘的有效性；
3、 人力资源部门对招聘流程中所需表单的制作准备要充分、合理；
4、 招聘工作要尽可能考虑成本，无论用何种形式实施招聘，均必须事前预估效果后再作是否实施招聘活动的决定；
5、 各种招聘策略优劣比较表：
招 聘 策 略 优        点 缺        点
现场招聘 对应聘者容易了解，比较直观地确定初步面试者。招聘一般人才成功率高。 费用高，时效短。受人才市场人流量限制，现场人才层次参差不齐。较难招聘到高级人才。
网上招聘 信息存留时间长，覆盖面广，成本低。可以宣传企业形象。 受网站点击率限制，招聘周期长。
报刊广告 时效性强，传播快，广告受众多，可以宣传企业形象。 信息存留时间短，成本高，信息容量小。
熟人介绍 对应聘者了解程度高，成功率高，人员就职后较稳定。 容易掺杂人情因素，时效性差，录用后辞退难。且在公司内容易产生派系风气
6、 人力资源配置工作是关系到企业发展的重要工作，因此，作为一项综合工程，对每一个预备招募进公司的人员，必须进行综合测试，共同作出决定，以免出现用人失误或感情用事，造成不必要的成本浪费。
2、 教育培训
2-1目的与意义
日本松下电器的创始人松下幸之助曾说：“企业第一是培养人才，第二才是制造产品”。教育培训是公司整体素质提升的基础，是暖心留才的具体措施，是公司对人力资源的长期投资。“培训是最大的福利”。在已经进入公司为公司服务的职员而言，在工作过程中，能够获得不断提高、不断进步的机会，是培养自信心和激励自己进步的源泉。教育培训的目的即在于将公司的发展与员工的进步紧密的结合在一起，是增强公司凝聚力、培养员工忠诚度的最有效的手段之一。
2-2教育培训基本步骤
教育培训不是一日之功，也不是一日之事，是企业应坚持不懈持之以恒地经常开展的重要工作。因此，教育培训的规划至关重要。根据企业现实情况和企业整体人才层次，合理地进行教育培训规划，才能使教育培训不至于陷入无计划、无目的、无组织、无考核、无评估的误区。一般来说，企业教育培训应有以下步骤：
1、 对本公司现有人才层次与各专业部门知识能力状况进行调查；
2、 从调查结果中对公司下阶段所需培训进行分析与评价；
3、 根据分析结果拟定年度教育培训计划并进行成本预算；
4、 按计划进行教育培训的实施；
5、 培训目标的达成情况考核；
6、 员工对培训工作的满意度调查及反馈。
2-3教育培训的基本原则：
1、 牢记培训本身就是一种激励；
2、 培训也要注重个体、专业的差异性，紧密与本职工作结合，紧密与培养方向结合；
3、 培训不只是上课，更应注重实践性培训；
4、 每次培训都应有明确的培训目标；
5、 培训不只是为企业发展的促进，更应是对员工个人职业生涯发展的促进；
6、 强调教育培训的延续性和连贯性。
7、 培训只是方法，关键看结果。必须进行培训之后的结果强化，必须对每次培训的效果进行评估。
8、 不要拘泥于一种培训方式，以最佳效果与最低成本相结合，合理安排培训计划。如岗位轮换培训、自我培训（读书会）、组织内部讲师培训、VCD教学培训、职务传承培训等等。

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最好能有图表的word文档就好了,

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正需要好好学习，能否继续，谢谢！

德隆

2-4培训计划的制定
制定培训计划需要调查了解后方可进行。一般说来，应从以下几个方面考虑：
1、 确定哪些人需要培训。
2、 确定培训的目的与内容。
3、 明确培训的讲师与负责人。
4、 培训的组织方法。
5、 培训的内容与课目。
6、 培训的地点与时间安排。
7、 培训的种类（职前培训、在职培训、非在职培训）。
7、培训的考核验收方法。
有一点必须再次强调，培训不仅仅局限于课堂讲授。而对其在工作岗位上的言传身教也是经常性的比较有效的培训方法之一。公司在制定培训计划时，往往只考虑到课堂讲授的培训计划，而忽略了其他有效培训的计划与监控。人力资源部应改变这一观念，把整个公司所有部门的培训工作都纳入公司总体培训计划之中。如：试用人员试用期内的本职工作培训，公司组织的研讨会、讨论会，公司开展的目标竞赛，公司对特定岗位人员进行的轮岗工作制等等。人力资源部门的培训计划也因此要做到细致周密。

3、 考核
3-1目的与意义
考核作为企业管理的有效手段之一，在日趋规范的企业中正发挥着举足轻重的作用。做好考核，至少给企业带来以下几大好处：
1、 考核可以让高层领导客观地评价部属。
2、 考核可以让人力资源部门的教育培训导向更加正确。
3、 考核可以给员工激励和奖惩提供真实有效的依据。
4、 考核可以让员工正视自己的成绩与不足，从而明确努力的方向。
5、 考核可以建立公平、公正、公开的企业文化。
6、 考核可以充分发挥员工的工作主动性，激发工作潜能。
7、 考核可以有助于企业总体目标的制定与实施。
考核的最终目的不是追究责任，而是提高工作质量，提高员工自我管理能力，促进所有职员与公司的愿景保持统一，从而使公司的整体效率上升。
3-2如何做考核
如何做考核是人力资源部门在处理此项工作中必须注意的。为什么有的公司也做了考核工作，却没能使团队的绩效上升呢？我们应当注意到，任何工作都不是做与不做的问题，而是如何做好的问题。考核的绩效如何关系到此项工作的成败，也关系到公司人力资源工作的成败。
考核的基本原则：
1、 考核应在公司总目标下进行，也就是对公司总目标进行分解后的步骤考核。
2、 考核应以结果考核为主，常规考核为辅。
3、 考核要进行具体量化，避免人为因素造成不公正性。
4、 考核必须是与被考核人共同完成的工作，考核结果必须得到被考核人的确认。
5、 考核应是连续性的。并且在与奖惩制度挂钩进行。
6、 考核根据实际情况分月度、季度、年度进行。人力资源部门对考核结果必须保管存档。
考核分为绩效考核、目标考核、人事常规考核等。一般常规考核一年一次至二次为宜（特殊情况应及时考核，如：员工晋升、员工工作调动等必要考核的时机），涉及员工德、识、能、勤、绩、个性六个方面，全面衡量每个员工的总体情况。绩效考核目标考核则每月一次为宜，针对每个员工一段时间内的工作状况进行考核。目标达成情况应层级考核，即总经理考核部门经理、部门经理考核科长、科长考核职员，考核时间可视具体情况而定。如总经理考核部门经理一个月一次即可，部门经理考核科长一周一次即可，科长考核职员则是日常检查工作。相应各部门应有年度目标、季度目标、月目标、周计划等，供考核检查人员对照。目标考核一般要作为员工绩效考核的依据。人力资源部门必须负责跟踪，收集相关资料，为年度考核打下基础。
3-3考核的相关表单（范例略）
考核的相关表单有：
1、 普通职员考核表（年度）
2、 高级职员考核表
3、 **月份目标管理考核表（注：有目标的管理位）
4、 **月份工作检查表（注：日常工作的技术技能位）
5、 **月份绩效考核表
6、公司职员考核情况一览表
4、 薪酬体系
4-1建立合理的薪酬体系
企业薪酬体系建设是企业由家族化向规范化发展的表现之一。在以往的员工薪酬中，老板的主观意志和官本位主义在私企中非常明显。现代化企业中，员工的薪酬标准如何制定，是有比较科学的依据的。薪金的多少，一是看当地同行业的薪酬大致标准，二是看员工所从事的工作的重要性、危险性、创造价值的多寡、技术的不可替代性、员工所担任的职务等等，三是看本企业内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用。
目前，许多公司的薪资制度有如下弊端：
1、 官本位。一般说来，很少有下级比上级工资高的现象。
2、 亲疏。同等条件下，亲疏程度决定薪资的差距。
3、 没有明确的制度。招聘过程中，人力资源部门根本不知道也无权与应聘人员谈工资。
4、 随意性。一切全凭心情与感觉。
薪酬体系建立是否合理，不是人力资源部门一个部门可以解决的，它需要公司高层的支持与配合。合理的薪酬体系一般应是：
1、 公平的、一视同仁的；
2、 按劳取酬的、按贡献大小给予薪金；
3、 有规范的、基本上可由人力资源部门具体操作的；
4、 有激励功能的、有升降空间的；
如何建立合理的薪酬体系？
1、 首先要做好职务分析。人力资源部门做好职务分析，是建立合理的薪酬体系的基础。通过职务分析，可以让企业高层明确某一职位在企业中的重要性、工作的难易度、工作是否不可替代、专业技术程度要求、工作的繁重程度、工作的安全指数、创造的价值等等。也就可以在给某一职位定下薪资时有个重要的参考依据了。
2、 必须细化。薪酬体系的细化也就是对公司人才的细分。如：按学历给予予不同的津贴、按职务给予不同的津贴、按工作年限给予不同的津贴、按工作时间给予津贴等等，通过这些细化，不仅让薪酬体系更加合理了，也使公司能充分了解员工的全面情况。某个员工的学历、职务、工作年限、每月的工作量等等，也同样对每个员工为什么得到的工资有所不同有较客观的了解。
3、 区分管理干部与技术骨干的不同。我们常常遇到这样的情况：有的职员工资高于他的上司时，其上司满腹牢骚。如果我们将管理位的工资与技术位的工资区分开来，让所有的人明白技术与管理同等的重要，作为上司可能不再会计较于自己的薪水低于下属而埋怨。也就在制度上使一名IT技术工程师的工资比一名部门经理高时有了合理依据。
4、 公司的薪酬体系必须与本地平均薪资标准相匹配。这需要人力资源部门对当地的人力资源状况与平均薪资标准进行深入了解，以制定出本公司较为合理的薪酬等级表。否则，公司薪资标准过高时，会为公司增加了成本，公司薪资标准过低时，又不利于公司的发展与人才的吸纳。
5、 薪酬体系的根本是为员工的付出给予相应的报酬。薪酬体系的设计与建立归根结底还是让酬劳的给付更科学、更公正、更有利于公司与员工之间建立互惠的关系。体系设计与建立不仅需要人力资源部门将薪金公平地评定，还要求人力资源部门对设计的艺术和技术精通。如何使薪酬制度有挑战性，如何使薪酬制度有激励功能，如何使薪酬制度成为人力资源开发的主要工具，这都是我们在设计薪酬体系时必须考虑的。
4-2薪酬体系与员工福利
薪酬体系与员工福利之间的关系是人力资源部门与行政后勤部门工作的重要结合部之一。合理的薪酬体系是建立在规范、合理的福利体系基础上的。员工的实际收入应是薪资与福利的总和。年终奖金、节假日奖金、特殊津贴、免费食宿、工作服和其他福利，都是薪酬制度的补充。因此在设计薪酬体系时，人力资源部门必须考虑到公司向员工提供的全部待遇，避免忽略福利单单考虑薪金收入，过高制定薪酬标准，导致公司管理成本的不必要增加。
5、人力资源储备与流动
人力资源保持合理的储备是企业保证人才永续的基础。而人力资源的一定量的流动也是企业保证人才更新的方法。
5-1人才储备
人力资源的储备不是每个岗位都配备多人，而是保证某一岗位一旦出现空缺，公司能够立即有合适人选接任。人才储备的方法：
1、 方向性招聘。即在公司的人员招聘过程中，人力资源部门要注意从中发现需储备的重要岗位候选人或者潜质具备相当条件的人选。招聘入公司后，虽然可安排其他工作岗位，但招聘之时必须给某人一个大致上的发展方向。
2、 做好职务传承。人力资源部必须做到让公司内部形成一种传帮带的文化。目前在职的各级职员能够主动地积极地对下属进行有目标地培养。这种培养必须建立在不危及传授方利益的基础上。如何让一个部门经理心甘情愿地培养自己的下属成为自己的接班人呢？这就是公司内部文化建设与内部人才机制是否健全的问题。如果说公司能够知人善任，那么，有知识、有能力并能培养下属的职员除了升职或自己另谋高就以外，一般不应有被人顶替之忧。这就需要人力资源部门在人力资源选拔配置时公正、合理。要让善于培养下属的人能够得到自身职业生涯的进步、职位的提升、收入的提高等实际好处。要真正能担当起重任的人发挥到他应有的作用。相反的，不能培养下属的上级则在一定程度上受到公司的处罚。要让所有的人明白只有建设一个精干、高效的企业团队、部门团队，才有助于企业发展、部门建设和个人进步。
3、 生涯规划。人力资源部门对公司职员的职业生涯规划负责。生涯规划的一个重要组成部分就是让每个人明确自己的未来发展方向，明确公司对其的培养目标，以鼓励职员向这个既定目标努力，并达到激励其不断进步的目的。这本身对公司而言，也是做好了人才储备工作。
4、 学生实习制度。每年从应届毕业生中选拔一定数量的优秀生进公司实习，从中培养和发现有潜质的年轻才子任用于公司各个部门，并加以有目标的培养，以备公司的长期发展、扩大规模之需。
5、 人才储备表单：
常见的人才储备表单有两种形式：矩阵式、表格式。表格式针对个人，矩阵式针对职位。









人才储备卡
姓名 年龄 在本公司任职年限
现职 部门 担任现职年限
工作成绩
优点
缺点
最近努力或改进情况
可升调职务
所需培训
可升调职务
所需培训

人才储备矩阵表














5-2人才流动
人才的流动是每个公司常见的事件，也是人力资源部门必须经常考虑的工作之一。一般来说，解聘与辞职是两种常见的形式。
正因为人才有流动现象，所以更应做好人地储备工作。
应对职员的辞职。人力资源部门要经常了解公司职员、尤其是重要岗位职员的思想动态，加强与各部门经理和普通职员的沟通，及时掌握员工的安心工作状况、个人发展状况及各种趋势。在第一时间内，做好预防人才的不必要和不正常流动。
对职员的解聘，人力资源部必须坚持三个原则：以事实为依据、体面、坚决果断的立场。以事实为依据可以让被辞退方了解解聘理由并接受；体面地解聘员工，不致让员工在被辞退时对公司心生恨意；坚决果断的立场，即是一旦向员工提出解聘，一般不可再因其他理由收回，否则在公司造成不良影响，留下之后的该员工也会适时另谋高就而主动辞职，让公司处于被动的地位。但是，人力资源部必须做到让被辞退的人满意而去。
人事异动表单（范例略）
6、人力资源部的自身建设
6-1人力资源部是公司内部营销部门
6-2人力资源部是公司的服务机构
6-3人力资源部是高层的参谋
6-4人力资源部是企业的动力中心
（未完待续）