前言
中国企业要步入世界强企之列，其必须经历的出路在于走向全球。他们不在全球发展，就不会真正强大起来，也挡不住国际强大的竞争对手在国内市场的拼杀。因为这些全球级的竞争对手，在全球范围内组建各种资源，有比只在中国进行资源整合的中国公司有更强大的竞争优势。（这些在全球范围内进行整合供应链、进行全球生产、进行市场营销以及进行全球跨文化人力资源整合的公司，叫做全球化的公司。他们不同于中国本土公司，主要在中国本土范围内进行这些商业活动；也不同于那些以本土为主、步入国际化的公司，这些公司以本土为资源在其它国家进行贸易等活动，增加销售收入。)
从发展阶段来看，中国企业全球化仅仅处于初步发展阶段。在这个阶段里，中国公司虽然取得一些可喜的成绩，比如在2007年，中国内地企业有22家进入世界500强之列，我们的一些领军企业如联想、海尔、TCL及华为等在全球范围内有了较大的知名度，正在全力扩展全球市场。
但在这个阶段中，我们面临着的困难和挑战是更大的。要知道，我们进入世界500强的多数企业具有国家级垄断资源，他们没有面临着其它一些完全市场化的竞争，因而他们才有比较大的企业规模。此外，我们中国这些进入世界500强的公司的盈利能力并不乐观，如果按盈利能力来看，我们可能不会有任何一家公司进入世界500强。从这个角度来看，这些公司的真正的竞争力还有待考验，随着垄断能力的降低，这些公司也得像其它那些市场化的公司一样，与强大的竞争对手进行拼杀。
我们更应该关注的是以那些真正靠自己的能力在全球市场进行拼搏的公司，而这些公司的全球化正在经历一场从来未有的挑战。即使让我们骄傲的中国领军企业如海尔、联想、TCL、华为等也都面临着巨大的企业风险：
―― TCL因近期的国际二起大并购，没有达到预期的盈利目标，反而因此遭受巨额亏损， 整个TCL集团受到很大的压力。 最终, TCL集团分别与汤姆逊及阿尔卡特进行股份置换, 进行了实质上的分家, 以失败告终。
―― 在国内闻名遐尔的海尔, 在16年的国际化拼杀中，国际收入只占集团总收入的10％左右，国际化程度相对也是很低的。并且，在国外的公司基本处于亏损状态。
―― 我们的联想，在收购IBM PC 事业部后，也没能实现公司的目标，虽然销售额扩大了，市场扩大，但在利润方面出现较大幅度的下降。近期，又受到戴尔及惠普的围攻堵截，戴尔公司最近的价位下调又会对联想造成很大的压力，同时，占全球电脑公司第四位的台湾宏基又经历着快速的发展，将联想做为第一个要超越的目标。
―― 华为虽然在在十年的国际化过程中，取得了盈利的业绩，但在全球范围内还不是一个强大的竞争对手，还远远不能与Cisco这样的强大竞争对手来相比。
这些问题使我们中国领军企业的领导们焦虑不安，TCL董事长李东生因知道国际并购的失败率是大多数时，曾表示“寝食不安”。张瑞敏也曾表示：“海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”
我相信李东生和张瑞敏这样伟大的企业家是我们中国人的榜样，他们的真诚表白也代表了他们的自信，同时也是对我们众多的中国全球化企业家的心声。
应该知道，中国公司在全球遇到的挑战也是其它各国全球公司共同面临的问题。最近， 由权威机构Accenture 公布的一个最新调查表明， 22％的全球大公司因为自身的能力不够在全球不能取得成功。参加这次调查的一共有900个总裁级人士，他们来自美国，意大利，法国、英国、德国、西班牙、加拿大、日本和中国。对于中国公司来说，这个问题更为严重。在参与这个调查的中国公司中，有48％的中国公司的总裁们说，他们不具备在全球取得成功的能力。
那么全球化公司在全球取得成功的关键是什么呢？事实表明，能否在全球范围内下实现全球领导力的突破是一个最关键的问题。简言之，全球领导力，就是在全球范围内组建全球团队而取得企业成功的领导能力。我们在国内成功的领导力几乎是不可能使我们的企业在全球取得成功，中国企业领导者必须突破自我的领导能力，达到一种能够领导全球队伍的领导能力。
在本篇文章中，我用全球领导力的一些模型来衡量一下中国企业领导力的同时，结合我与全球大公司的一些实操经验，来初步揭示一下中国企业全球领导力的重要缺失。
首先，要明确的是，我作为一名在美国居住和发展的中国人，对我们的祖国充满了爱戴，对中国企业的发展是支持和赞赏的。但在本文中，我们要重点来揭示我们的不足，这主要是为了使我们能够有更大的发展，如有过头之处，请大家能够谅解。为唐朝唐太宗立下汗马功劳的名臣魏征云：“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。” 我也是唐人，也愿以魏征为榜样，能“以史为镜”，来用其它全球公司的成败历史来看我们中国公司的兴衰；也能“以人为镜”，来用其它全球公司为我们的镜子，来明我们自己的得失。
其次，我的文章未必很深入、全面，我写本文章的目的是在希望引起一些共鸣，使我们来对全球领导力这个问题进行认真、深入的探讨，希望为更多矢志走向全球的中国企业以借鉴与启迪。
缺失一：文化智商
国际劳工组织的一项调查显示，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。在全球化的公司中，在2007年1月，世界著名的咨询公司的调研报告指出，44％的参与者认为了解当地文化习惯和商业模式是全球化的重要瓶颈之一。可见，这个问题是全球性的问题。
我们中国企业在国外失败的根本原因之一也在于跨文化的能力不强。在90年代，中国进军美国的商业活动有90％的失败率，其根本原因在于水土不服。目前在走向全球的中国企业都面临着这种跨文化的煎熬和考验。
目前在全球共有5000多种不同的文化群体，而这些文化群体构成了巨大的文化差异，使许多企业领导者迷茫不安。这些差异影响着我们的生活和工作，如民族信仰、民族价值观及行为习惯都会给公司管理带来许多复杂性。
中国企业走向全球的先要条件之一，就是企业领导者要有一种“文化智商”（Cultural Intelligence），就是在不同文化氛围内，领导者能够进行适当地将文化因素与商业措施有机结合起来，从而得到良好的企业收获的智力。这个概念首先由Christopher Earley 和 Elaine Mosakowski 在哈佛商业评论2004年十月登出，并被广泛接受。
文化智商是可以衡量的，就像人的智力可以衡量的一样。文化智商越高的人，表示他们的跨文化能力比较强，能相对在其它文化取得成功的可能性要高。
最近，《财富》与顶尖人物国际咨询机构（ New Leaders International ）合作进行的“中国经理人国际化调查报告”指出，在所有的调查项目中，国际化视野最受重视。但调查显示，受访者很少有机会去国外旅行、学习或获得对开阔视野有用的国际经历，外语能力也不尽如人意。因此，他们无法与他人分享最佳实践，也不能建立和维持国际化的人脉网络，而这两方面是能够拥有全球化视野的决定性因素。 50% 以上的人在中国范围内建立个人的商业网络， 28% 的受访者能够在全球范围内发展人际网络，仅有 20% 的人愿意与外国同行共同分享最佳实践。
我们的杰出企业家TCL董事长李东生一次在中央二台的对话栏目中指出，跨文化领导力强否是决定中国企业在全球能否成功的关键。他坦诚地承认，当国外的一名经理说项目有个严重问题，如果不按造他说的去做将会有几千万美元的损失时，他本人无法来进行判断，并进行相应地决策。
这种跨文化领导力的建设是对我们的企业领导的巨大的挑战，我们的企业团队需要具备在全球范围内处理个中事务的能力，包括领导多文化的团队。不具备这种能力，我们的全球化将像TCL一样，面临巨大的风险。
在我参加过的多次来自不同文化的聚会中，我明显认识到我们中国人在这种氛围下，我们的影响力几乎是最低下的。无论我们是多么成功，多么有本事，很少有人会注意到我们，我们的影响力会在在日本、韩国人之下。也有一些国人会认为他们在歧视我们，其实我的经历完全不是这样的。我希望我们能从文化智商方面多找原因，来解决我们的根本问题。
解决这个问题的出路在于重视文化智商的培养。在英语方面多下些功夫。我们的企业领导者大多不必精通英语，但要有一定的标准的口语，能得到其它文化伙伴的尊重。其实，在几日之内，我们的许多企业领导都会对英语学习有个重要的突破感受，会对自己的跨文化经历开一扇明亮的窗户。
此外，我特别建议企业领导者抓住一切机会多到其它国家进行一下“文化洗礼”，增加对其它文化的认识和理解，提高自己的文化智商。在美国的大学里，我多见到的是来自日本、韩国等国家的学习团队，而真正来自中国的企业家团队几乎是见不到，我们应该彻底改变这种状况。
收藏
分享
有用
无用