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明年，是“十二五”的开局之年。对于企业来说，做好“十二五”规划，同样意义重大，影响深远。面对国际环境的新变化、新特点，编制好企业“十二五”规划，要求我们树立全球眼光，加强战略思维。华彩咨询认为：在编制本企业“十二五”规划中，必须明确这样一个概念——总部战略。
整个集团透过那样五个方面形成了集团的整体战略。在发展模式方面、资本运作方面、产业组合方面、横向战略方面、能力建设方面形成了一个整体性的想法和构造了以后，不能悬在空中，谁也不管闲，它必须要形成一个落实结构，要落下来，那么就有两个结构分别可以担任起落实的职责---总部层面和子集团层面。
我们来看看总部层面的战略。
总部是对集团战略的一个组织者、牵头者、推动实施者，所以必须在总部层面上来搭建总部的战略，从组织上面，从总部所应该拥有的统筹能力，信息化能力，财务管理能力，战略管控能力等能力上面，来满足总部能够实施这个整体战略。
一句话，整体战略的想象力越大，这种复杂性越高，跳跃性越强，总部战略就越尴尬，或者说总部战略所做的转型就越大。从传统的行政型总部，转化到经营型总部，甚至转换到战略型总部，那么这里面的跳跃性，你们是可以想见的，而这种跳跃性，就取决于战略的强度，战略的复杂程度，战略的跳跃性。
总部在其中是一个统筹者和起头者，各个子单元，事实上是对整体战略的一个落实，整个集团的整体战略，落实在我这个板块上面，或落实在我这个公司里面，具体是什么，分别从商业模式、核心能力、增长阶梯三个方面，来对整个集团战略，在各个产业方向上面，或维度上面进行一个解读，然后在总部的统筹之下，各个子公司合并、协作，共同完成集团战略。
总部主要是通过制度安排和设计来推动子公司发展，虽然有时会直接操刀，但也必须是为前者做基础
总部和部分子公司进行制度创新，把创新抽离成制度后，向大多数子公司输入。子公司必须有较大的自主权，但总部必须控制其制度设计和整合的权力，事后稽核能力
母公司通过信息对称和关键点控制，来保障结构设计和整体价值
母公司还要一个重点工作----消除集团损耗
以奥迪为例，奥迪母公司的总裁、子公司的总经理共同构成奥迪公司的执行委员会。它是一个整体的战略，在委员会上来商量，进而这个战略由总部来牵头，各个子公司来配合。推行这个战略，所以总部和集团之间，事实上是有差异的。台湾的宏基亦是如此，日本的综合性商社亦是如此。
集团意味着总部加各个分支机构，是一个综合的概念，而总部充其量是集团里面的推动执行的秘书长这么一个角色，所以它们是有差异的。那么总部无论你是多元化的、相关或非相关、还是专业化的，总部在推动这个战略执行；
首先它的身份是秘书长的身份，组织、协调、行政性沟通；日本企业，在奥巴马还没有选上的时候，就开始通过各种线条来寻找奥巴马的朋友、亲戚、老师、同学等等，力求和未来可能在总统之间搭上边，这就是日韩企业一个巨大的一个商业逻辑。一个公司的全球化，首先意味着母公司领导人的人脉全球化，继而这个人脉全球化为整个公司的全球化能够提供一个很厚的平台。所以你们看出井伸之，不仅是欧美很多大的IT厂商的好朋友，IT厂商老总的老朋友，并且他和比尔?盖茨、乔治?布什等人是莫逆之交，也因此有了这样一个莫逆之交以后，当他们之间形成什么蓝光DVD的，或者是HDVD的联盟，或者发动一个上下游之间的相互授权。事实上是谈笑风生间就决定了像这样一类的平台的操作，一定是母公司在策动，而不是子公司在策动，子公司也没这个能耐。
母公司的秘书长这类角色相对突出的有以下行为
子公司职能与业务面合并同类项
子公司单独做成本高的事项
子公司无法操作但能带来较高效益的事项
能带给较多子公司价值的服务
能够带来竞争力的平台及能力建设
促进集团软实力的资源，能力与制度建设
促进集团效应发生的其他资源，能力与制度建设
再次是作战指挥部，它必须对各个子公司所进行的一些战役资源的配置进行统筹兼顾、统一的规划。总部必须判断各个子公司之间在进行这样的战略的实施过程当中，哪些事可以合在一起做，哪些事可以由我母公司代为他们来做，哪些事可以由我推动它们连在一起做，最后它们各自可以做哪些事情。
母公司在作战指挥上，有以下行为相对重要：
对子公司战略定位，规划与实施路径的干预
子公司业绩目标的干预
对子公司重大决策的干预
子公司之间战略协同的设计与推进
超越子公司利益的集团价值管理
舍弃局部利益的重大调整
超越子公司能力与思考层次的能力建设与思考
超越现有产业组合的整体产业组合管理
重大战略举措的牵头和管理
最后总部是平台建设者，总部会发现如果让各个子公司分头去做一些事情，效率不仅很低，而且各个子公司也不可能做出出人意表，非常好的事情，那么就由我总部为他们构筑一个平台，把他们都托起来。那这些平台包括我的软实力，一般由我母公司来建设。我一旦跟政要们之间形成一个互相的往来了以后，那么这个平台就很高了，各个子公司都可以在这个平台之上进行分享。
母公司就是推动若干平台的建设，在这个平台之上，各个子公司翩翩起舞。使之高位切入，高位运行，而不要在黑暗中摸索和消耗。一下子把运作的水平提高了，又使母公司提供了一个公共基础。如果每个子公司分别去建设这样一个平台，费用很高，而且子公司的社会地位它所能侧重的资源未必有这么厚，由我母公司去做效果会更好。
在平台建设上，总部的制度整合与输出能力是相对重要的一个行为：
母公司将个别子公司的制度进行横向移植
母公司牵头整合的制度体系的输出
母公司参与子公司制度设计过程
母公司已经成熟的制度体系的输出
母公司对子公司的制度进行内控化
母公司促进子集团对孙公司的制度复制与输出
母公司参与乃至整合子集团对孙公司的制度复制与输出
GE利用六西格玛作为整个公司的一个运行平台，把六西格玛推行到战略、财务、研发服务、行政、人力资源等等，前所未有的这么一个平台。六西格玛简单地讲就是找到差距、分析问题、提出解决方案、不断去实施，然后用统计方法把实施的成果量化出来的这么一个工作方法。之前主要是用于品质管理上面，想要把品质控制在百万分之六点几这么一水准上面，让它的缺陷变得很低。为了使得缺陷变得很低，所以不断地提高精确度，不断地提高百万分之误差。那么这样一个工作方法，但是GE把这个工作方法推行到整个集团了以后，我们就会发现GE利用GE24万的人口，中间有10万人是六西格玛人员，开展了不断追求改善，不断找出差距，不断提高的群众化的一个工作平台。整个六西格玛体系成为GE的一个大的工作平台绩效平台。像这一类的事情，一定是母公司来建设，它的效果更好。
总部这时候就像CEO一样在决策的时候，我作为其中之一探讨，但执行必须我独断专行，否则没法执行了。
总部战略是集团战略里面一个很重要的一个环节、一个关节点，就像练武术的人的腰一样，通过腰可以把上肢下肢连通在一起，就像李小龙说的，人体本身就是一个武器，任何肘膝头肩臀都可以是攻击点，但是连接点就是腰。
目前很多集团，大体上来看的话，集团整体战略也是有的，尽管不那么清晰，子公司战略也是有的，但是没有腰调度者没有，缺乏调度，这个集团战略就有形而无其实，有想法却无行动，集团战略能不能紧凑、能不能运动战、能不能动态战，全在乎于有没有在这之上的一个总部战略。
有人说总部不就是集团一个组织嘛，它怎么一下变成战略，我们认为从简单的一个行政型总部、管理、考核，这样一个收受报表，这样一个总部转变成指挥的打仗的这样一个总部，这中间要脱胎换骨，要呕心沥血，也因此必须有一个战略，推动这个总部组织的变革，推动这个总部决策的变化，推动这个总部融合到子公司里面去。
总部的工作的范围已经上穷碧落下黄泉，手已经伸到各个子公司里面去了，什么有时候参与子公司重大决策，你说这样的一个组织改造能够不涉及到一个战略性的事情吗？能够在简单的组织、流程、人力资源层面上能够规划得过来吗？
很遗憾目前我们很多总部就是缺乏了总部战略，所以老是想改变角色，但是改变不过来。如果一个公司要改变总部的角色，要经过痛苦的转型。
比如想当年万科发现房地产行业有个巨大的问题，每个子公司做完一个项目，翅膀就变硬，做完两三个项目，这个子公司班子就坐下来跟母公司讨价还价，高薪水、优待遇，否则我们就跳槽到另外一个公司去，甚至自我创业。中国所有房地产就是这样，房地产企业就是不断地分裂分裂再分裂。没有一个大集团万科，第一个崛起万科把拿地规划设计成本合约、工程管理、营销、物业全部集中到母公司来，请注意集权的过程是及其痛苦的，一下要把本来应该当地化决策的权利集上来，既引起下面子公司的反抗、不满，而且总部刚开始决策水平也不高，毕竟不是当地化决策造成很多官僚化的效率损失。当然万科也进行了一系列的弥补措施，比如说搞标准化，搞流程化。
中央的集权的过程非常痛苦，但是等到中央集权彻底完成了以后，各个项目公司在价值链里面只担任执行者的角色，所以对整个公司影响并不大，它们没法坐下来跟母公司坐地起价，而母公司的全国性的统筹发展居高声远、力量庞大。所以总部从简单的行政型改造成一个真正的战略指挥型的总部，如果母公司不给予足够的支持，不发起一场强有力的战争是不可能完成的。
长实集团所办的长江商学院经常会把官员、学者、专家、企业家等等放到他这个学院里面去交流，有些时候是以老师的身份，有些时候是以学生的身份。不管怎样的身份，最终它变成了整个集团可以从中分享软实力的一个操作平台。
母公司的这三重角色就得一一地释放出来，秘书长的角色、指挥部的角色、平台建设者的角色，它必须释放出这么一个角色出来，才能够推动整个公司往前走。
那么我们看到了整个集团的整体战略，其中的一部分平台建设性的工作、调配性的工作、指挥性的工作，就全部委托给了前敌指挥所，就是总部，由它来全权运行。
总部这时候发现，一个巨大的挑战来了。之前很多集团的总部是按照行政中心、投融资中心、决策中心、监督服务中心这么一种身份来建设的。一句话，它具有文职化这么一些特点，相对空心、相对去专业化，是熟练的技术官僚。
如果突然之间推动它转型，那势必有两个东西要跟上来。
如何推动整个组织转型？首先，我的组织架构部门之间的连接性的流程、部门内部的功能和流程、我的人力配置以及我的工作手法、我的绩效管理方式，都要围绕着刚才总部这三个角色的变化而变化。如何成为秘书长的角色，如何成为一个指挥部，作战指挥部，如何成为平台建设者，那围绕着这样一个角色，推动总部的变化的时候，我们发现总部的组织面临一个非常大的挑战。
很多总部原先是不抓业务，不涉及到业务里面去，那么这个总部就变得很孱弱。今天如果要变成一个很深入的总部，那么这个刀子、这个手术应该怎么来动呢？
以德隆为例，我们看到德隆的战略部门，就是著名的中企东方，事实上它有150多人构成庞大的一个战略部门。就全中国而言，甚至全世界而言，我们绝少看到一个公司会花这么大的兵力来做它的战略部门。德隆的战略部门，外面是四件事情：行业研究、竞争研究、并购的前期调查、并购的执行、整个公司外围的环境的管理，里面是四件事情，给我下面的子公司做战略，给下面的子公司定目标和定预算，管理下面子公司的核心竞争力，对下面的子公司偏差分析及管理。
那么整个内外部的八件事情构成了德隆战略管理部门庞大的一个工作内容，几乎不可能落在地上，不断地空中飞人的150多个人，把这样一个商业帝国在短短的时间里面推动起来。可以说德隆一方面走了一个小概率事件，本身很难成功，但是德隆在这一个短时间里面相对地稳定和繁荣，事实上是和德隆总部的改造、总部的能力建设绝然分不开来。只有这样一个庞大的战略管理部门，才促使德隆以极其准确的眼光、极其犀利的行业分析的，极其犀利的行业分析的眼光和迅捷的下手能力，每每出手获得行业宝贵资源。在水泥、农产品、纺织、汽配、农资产品、娱乐行业等等，每每出手，果断地斩获，并且形成了非常大的，非常好的几个行业整合平台，可以说这和总部的组织改造是绝然分不开来的。 |
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