来自一线ERP实施顾问的随笔[原创] （代朋友上传）

钫儿

来自一线顾问的随笔(11.20补充新内容 )
我是一名咨询顾问，以下的文字是我的一些个人感受。以后会陆续写一些出来，希望大家多交流。


谈谈ERP产品选型
ERP、BPR、企业信息化、以信息化带动工业化，这些字眼让人迷惘。国内的“ERP”的广告也时不时的在黄金路段的广告位上扯人眼球，SAP、ORACLE也常听人在嘴边绕来绕去。
如果企业要上ERP，那么该选哪种产品呢？如果你是选型的人，你会选什么呢？

1. 确定公司的需求。
1.1. 需求常被挂在嘴边，却常被人忽略。许多企业在产品选型的时候往往不明白自己真正需要什么，只知道自己应该上ERP。但ERP是什么？它能做什么？为了用好ERP，你需要学什么，改进什么？……这一系列的“为什么”没有清醒的认识。
1.2. 公司的业务需求应该来自于最终用户，即执行层的，管理需求应该来自于管理层，决策层的决策依据应该来自于管理层。执行层、管理层、决策层三者的关系是层层滚动的。
1.3. 公司现行的组织构架和业务流程肯定在上系统前要求要做一些变化，甚至是革命性的变革。这场变化或变革的进程中出现的问题在企业里能否处理的好，会决定这声变化或变革的命运。如果一旦出了问题，通常，受害者会是管理层的人。
1.4. 你组织构架合理吗？
目前，有许多公司（尤其是成长型公司），都有一个通病： 把公司的组织构架做的如同一个跨国公司。将一个公司成本中心、利润中心划成一个个所谓的“内部经营实体”。如一个装配型的公司他们通常会这样设立“内部公司”：
将公司的行政、人事、财务部门升格成行政中心、人力资源中心、财务中心；将原来的生产车间演变成一家工厂（当然在工厂内部又有一套班子在维持工厂的运行）；将原来供应部门和销售部门分别升级成供应公司销售公司，在这些“公司”里，单“总监”或“准总监”、“准副总”级的人大大小小就让人目不暇接。如果再有一些外贸业务，那成立一个外贸公司就更是顺理成章的事了。
在这样一个公司里，内部沟通的成本是很高的。小团体的利益斗争也是风起云涌。
在这样的公司上系统以前，公司高层要有足够的勇气解决这个问题。
尽管有人会说：现在用的系统就是在这些内部公司里独立设置账本实现的，换成ERP就得动组织构架吗？

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接昨日

1.5. 你的财务核算体系（方法）合理吗？
在这样的“跨国公司”里，财务人员所占的比例极高。这样的公司要想管好，财务是重中之重（实际上，这一点对任何一个公司都是这样），其他环节能管理好的可能性很渺茫—因为公司内部的沟通成本太高，“执行”成了公司的第一要务，但也是最难执行的“执行”，“有效的执行”更是一个“登月计划”。为改变这种局面，大会小会自然不断，形成的规章制度也是多如牛毛，可能公司内部的员工都觉得可以称得上是“汗牛充栋”了，甚至有的员工戏言：“公司里的规章制度摞起来，足足有2M高，但问题还是没解决”。许多新毕业的大学生，在这样的公司呆上一年，自己也就成了“煮死的青蛙”，也成了“太极推手”门中的世外高人。于是为了管好企业，财务部门起的作用就越发重要了。
在这样的公司大都已经在管理中运用“IT技术”。他们大多使用在国内广告“口碑”很“好”的“ERP”产品。这样的产品往往是由搞财务软件起家的“管理软件供应商”所设计，为了保证利润来源，他们常常制造概念，说的直接一点有“诈骗”嫌疑，这类软件供应商部份人员的鼓吹水平是相当高的。
大约2-3年前（我当时还是用户方的系统管理员），我曾见过国内某“大”公司产品，从业务系统生成的总账分录借贷方向居然与正常的分录方向全是相反的，这样的产品在宣传资料上还写着“列入863计划，在全国推广”，幸亏当时只是小范围试用，这个笑话才没有在业界传开。记的当时，我还把这家公司的技术人员（当时还不叫“实施顾问”）和销售人员的脸搞得红一阵白阵的。当时我就一个想法，我们的“863”要是都这样，这可能是我们民族的一场灾难（这个观点可能有些悲观）。
这些产品顶多是一个“部门级”产品，但在广告投入和概念炒作上绝对是“全球领先”，因此真正要在企业内部全面铺开是有一些局限性的。因此，按成本中心、利润中心设置多账本结构，成了这些产品应用的主流方法，这一方法也迎合了这些“跨国公司”的“需求”。于是“内部往来”这样的科目，在账本里是很常见的。为了在每月月末将“内部往来”冲平，他们又不得不想一些“简便”的方法。于是“内部银行”这一机构又诞生了，又增加就业岗位了，创造了就业机会。
在没有设立“内部银行”以前，只需各“内部公司”间对账，一有了“内部银行”，对账难度就更大了。试想，原来只需内部公司A与内部公司B对账，现在再加入一个“内部银行”，对账就成了三家对账的格局，同时“内部银行”这个“虚拟企业”还要同现实的开户银行对账。效率不仅没有提高，相反还更低，把一个简单问题给复杂化了。如果再有3家以上的“内部公司”进来“搅局”，就更好玩了。把“两个内部”（内部往来、内部银行）搞定是需要时间的，再加上其他会计核算一搅，月末在各公司的财务部门可谓灯火通明，全民总动员，加班加点，为了赶在下月5号（以每月25日做为关账日期）能准时出公司的报表，各“内部公司”必须在3号前将自己的财务报表报到“跨国公司”总部（可能就在同一层楼），总部的报表合并还有一摊子事还要做。5号下午，报表跌跌撞撞地完工了，高层还不一定满意 ，因为时效不够好。如果公司的“老大”高兴，可能会表扬一番，那财务人员才真正找到了一回“当家做主”的感觉；如果不高兴，那就打到了一大片财务人员的工作热情。平时，财务人员（尤其是承担具体核算工作的会计人员），他们的苦水想来大家都理解。他们也有这样的疑问：为什么会费力不讨好，工作做了，力也出了，最爱企业的人“是我，还是我”，但“最后受伤的人总是我自己”？
这里仅仅讲了出报表这个问题，其实在企业里费用核算、生产成本、制造费用分摊、主营业务收入、主营业务成本这些核算哪一样不是让人劳心费力，如果再对原材料、半成品、存货盘一次点，这个月可能至少有两周是相当“充实”的。如果“跨国公司”在全国各大省、区、市有分支机构，就更难了。
如果单从“跨国公司”在全国各大省、区、市有分支机构这一点来讲，这个“规模”如果放在欧洲，绝对算得上是一个真正意义上的跨国公司，而且是横跨整个欧洲的跨国公司。
即便是这样，公司的财务核算柜架也要这样搭建吗？公司的规模从各方面来讲，离真正跨国公司的距离还相当远，就象唐僧取经，连长安城都还没出呢！
有一句话有些道理（不一定全对）：教授是把复杂的事情讲简单，而老师是把简单的事情讲复杂。教授和老师的水平不存在谁高谁低的问题，他们的定位不同，他们是不能互换的。但他们都有一个目的，教给你一种分析、解决问题的方法，并用最简单、经济的方法处理“复杂”的问题，把“复杂”的问题“简单化”，而不是让你把“简单”搞“复杂”。往大了说就是“增值流程”与“非增值流程”的问题，是BPR的问题。实际上BPR不复杂也不难，主要看企业想怎么BPR？
财务核算框架的搭建不也一样吗？


(未完待续)

liugmwx

ERP的核心就是财务

清风徐来

SAP的人说：实施SAP的甲方的key user常常实施完了，就跳槽拿高薪

整得IT部门猴急猴急的，也不考虑是不是合适自己，失败的成本有多高

钫儿

没想到这个帖子也是在上面的，看来还是自己来的少了，惭愧中。

笨豆子

支持钫儿的发言，可惜当时成都家人聚会的时候我生病了，还得加班，否则一定要和你好好交流一下，呵呵。



趁机发几句杂音：


ERP是一种非常先进的理念，它的产生适应生产力的需要。国内引进ERP及相关概念本是出于与国际接轨的心思，但更多的理解却偏离了概念本身。另一方面，一些厂商的态度也让我不敢恭维，我很清楚地记得有位软件销售人员对我说过：“什么是软件？软件就是一种概念，软件销售人员只要把概念卖给客户就等同于把产品卖给了客户。”我觉得说这句话的时候，虚浮太重，缺乏实质性的内容。概念或者能够清晰描述问题却不等同于解决问题本身，市场营销过程中有一句经典说“好的定义等于问题解决了一半”，但仅仅是一半，还有一半是要从务实的态度出发解决问题才可以的。

[此贴子已经被作者于2004-3-15 16:49:03编辑过]

ccxin

我们公司从去年７月就选了ＱＡＤ公司的ＥＲＰ系统，到现在，公司组织架构还没有稳定下来，这可苦了我们这班实施人员，一会儿架构是这样子，一会儿又是那个样子，那些决策层不知怎么想。其实公司也只能算是中小型企业，却偏偏弄了好多个事业部，还有好几个子公司。我就不明白，很简单的一件事件，弄得那么复杂。我们旧的ＥＲＰ系统就有好几个数据库，弄得数据库之间的同步好麻烦，特别是财务那里，上个月的帐，要有这个月底才能做完。信息滞后，给公司的管理拖了严重的后腿，这样的公司，怎么能适应商场快速的变化．可决策层并没有看到这个问题的实质．

fdny109

多谢纺儿，对ERP有了些具体的了解。

josiah

确实如楼上的朋友们所讲，ERP系统的有效运用是一个课题，我所知道的企业中，就有为了跟风上了系统，对实际效果缺乏评估，没有实现其效用。什么时候我们能真正实事求就好了！

钫儿

说得不错，我是没有贬低国产软件的意思，但是呢，我觉得这些东西也许真的不能说是软件的问题，而是公司自己的管理问题，没有解决好这些问题，要想通过信息化建设要到效益，在很多时候也许就只能是空谈了。

why

各位都好有见地，
我在做ERP项目时也碰到过这种“跨国公司”，内部财务核算体系繁杂，组织机构庞大。领导人上马ERP根本是一种跟风心理，完全不懂，该做什么，做了会怎样。“在消费理念上的不成熟，对自己的管理需求的不明确”是一针见血。在实施时，又害怕改变，拒绝变化，只希望风平浪静的使自身的管理水平得到很大的提高，不敢对企业管理进行一场革命，没有这种魄力。

中国ERP市场龙蛇混杂，我们不能全盘否定国产软件，必定它在为我们民族软件产业而奋斗，但其中一些市场炒作的确使市场泡沫成分很重，不够务实。产品研究滞后，概念炒作为先。

国产ERP软件中的有数几家皆是从财务软件转变过来，也不能因此否定他们是“诈骗”，毕竟中国有中国的企业管理实际情况，中国的中小企业毕竟消费不起巨额的ERP软件，成长中的中小企业也承受不起一种根本性的变革，提升其基础管理竞争力是他们当前重要课题，在这种情况下，选择便宜的国产ERP软件不失为上上