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标题: [讨论]请各位销售管理人员进来帮出个主意！ [打印本页]

作者: 岚裳 时间: 2003-11-18 22:18
标题: [讨论]请各位销售管理人员进来帮出个主意！
某小型IT公司，以前没有自己的代理产品，一般是客户需要什么，业务员就去找上家买，或是哪种货品好卖，就进些货做零售，可现在老板决定转行做一些正规产品的代理商，但在销售人员的提成上为难了。

公司以前的业务考核点集中在利润上，采用的制度是底薪+提成制，有多少利润相应给多少提成，不管销售人员卖什么产品，只要不超过公司的经营范围就成。但现在做别人产品的代理商，必须每个月要出一定数量的指定产品，所以考核点又集中在销售数量上，但业务人员为了完成指定数量，常常平价出货，量是达到了，可公司也无法赚钱，而且目前公司正处于困难期，因此保证利润对公司的意义还是很重大的，现在公司只好采取两条腿走路的方式，每个月业务员有一个利润指标，袭用以前的底薪+提成制，卖出公司代理产品则另算，每卖出一台代理产品有固定的奖金，没有提成，可是这样的结局导致两种情况：一是业务员只盯着利润高的产品，而不愿意去卖还未打开市场的代理产品（因为利润高，所获的提成就比固定奖金高）；二是业务员有时卖代理产品时会获得很高的利润，如果按提成计算，会比固定奖金额要高，所以业务员提出哪个高就按哪种方法算提成。
该行业的特殊性，因为不是产品的总代理，只是产品的一个分销商，所以无法对业务员隐瞒底价，另外有时为了争取客户，必须和别的商家打价格战，无法稳定一个固定的价格。

请大家帮忙，这家公司的销售薪酬制度应该如何制定才好？
[em08]

作者: 新兵支援 时间: 2003-11-19 02:06
问题没谈清楚！到底你们公司是一种什么样的销售模式？（直销、零售）
1、为什么要拿一些代理的正规产品来做？（又套资金、又没利润）
2、定位失误、代理的正规产品一般是在特定渠道中销售的你有这个渠道优势考虑做才有效果！
3、直销的产品因为操作难度高、人力资本高，价格透明度太强的产品根本不适合用来做直销！因为承载不了你希望获得的利润、还有一线人员所需要的成本。
你们公司这样一个糊涂的定位、我不知道谈分配有什么意义？
4、求利润就不要求量、求量就不能求利润这是常识！销售管理道理都是相通但细节前差万别，你的经营目标不同最好就不要把两种模式混为一体。这样的结果就是目标不清、管理混乱！

作者: 我去找你 时间: 2003-11-19 12:56
转行期公司的老板都知道怎么改，只是改不动或担心改后的效果。老板是要面子的嘛。
就象企业改制请咨询公司来咨询一样。说一下我的个人意见
成立新的部门，可以从业务人员中选出综合能力最强的人，担任代理产品的销售经理，提高其底薪，招聘新人补充”血液“。组织结构设计合理的话，薪酬应该没问题。

作者: 岚裳 时间: 2003-11-19 13:58
我们目前就是采取一个人负责一种产品的办法，但薪酬要设计的好，才能有效地激发业务人员的积极性，新兵支援的有些观点我会再和老总商量一下，但是这一样“4、求利润就不要求量、求量就不能求利润这是常识！”，我想一个公司运作最基本的费用还是要打平的嘛，这两年IT行业不景气，目前存在的问题是做代理一个月下来连费用都打不平，但是如果按以前的那种方式发展，现在的确还能赚到点钱，但是随之而来涉及保修之类的后续费用会大大增加，如果公司还想保持这种类似小型士多店的方式，最后也一样会饿死，所以才会在目前选了一个权宜之计，如果销量推行的好，可能还可以和上家谈更多的条件，关键在起步期是有一段困难的日子，小企业就是这样，不象大企业，可以投入很多时间和金钱，小企业要一边赚钱，一边发展啊……

作者: 我去找你 时间: 2003-11-20 13:46
可以建立绩效工资，对业务人员完成业务目标而进行奖励。
薪酬必须与业务人员为企业所带来的利润相联系，绩效工资是短期性的，我们公司一般以奖金的形式发放。
记得达尔文在进化论中有一句话，大概的意思是：最后能够生存下来的不是最大的，也不是最强的，而是小而灵活的。应该同样适合于企业。你们企业的定位应该没问题。

作者: 我去找你 时间: 2003-11-24 11:56
销售管理人员，虽然不能决定销售人员的薪酬，但是一定明白用薪酬来激励销售人员的方法。

[此贴子已经被作者于2003-11-24 17:28:50编辑过]

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