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马云曾在内部会议里一再说：阿里巴巴的干部要轮转，让销售人员到后台来，看看后台怎么运作的；让后台的人到前台去，看看前台怎么运作的。阿里巴巴的业务经理们也定期在全国城市之间大调动，让他们调换眼光，这是阿里巴巴培育员工拥抱变化能力的措施之一。
在阿里巴巴，员工被分成三种：
有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；
事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；
有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。
对于“野狗”，无论业绩多好，怎么王牌，公司都坚决清除；“小白兔”则会被淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。(评：所以说，并不是每个人都可以让其轮岗，必须做出有选择地全力支持那些“猎犬”取轮岗，去进行跨部门的协调和工作一是应为企业是要营利的；二是资源的 合理配置所要求的。)
而一旦被确定为“猎犬”，而且是一只能够深入理解公司文化、并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬”，公司就会大力进行培养。邓康明非常敬佩马云的是，阿里巴巴对培养人才不遗余力，比别的公司做得更大胆，更愿意为培养人支付轮岗所带来的巨大成本。
阿里巴巴一直认为：轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织充满活力，留住企业关键、核心人才。（评：第一，明确轮岗的目的必须与企业战略一致；第二，选择轮岗岗位；第三，选择目标员工；第四，轮岗实现（包括培训、意识输入、轮岗绩效选择及责任状的签订等等）；第五，轮岗效果分析；第六，经验总结（包括分享会，拓展训练等等）
目前，很多企业的战略目标很清晰，执行力却非常弱，有些管理者更愿意从绩效管理的角度分析原因，认为考核指标不清晰、考核周期太长或者主管考核不力等，往往从调动人的主观能动性、挖掘人的潜力上下功夫，却没有发现：部门之间协作的乏力，往往是阻碍人们往共同目标前进的阻力。而部门协作的不力，往往是因为人的思维方式、思考角度出了问题。
邓康明认为：通过岗位的互换，消除岗位之间的壁垒，人们才学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，才能真正地培养出系统思维的能力。
有一位HR从业者观点更加鲜明，他说：“如果在企业里有轮岗的机会，我是非常主张HR主动提出轮岗的申请。”按他的说法：由于社会急剧变化，HR的职能在企业发展中的作用才开始凸显出来，才开始引起企业经营者的注意。那么，HR要在这种角色转变中真的希望有所作为的话，没有点料是不行的。（评：员工主动提出轮岗比企业要求更为效果突出。因此企业应为塑造一个轮岗的氛围，尤其是调整目前的组织结构，沟通方式以及考核方式等等。其中跨部门的沟通/换位思考是一种很好的方法。）
企业的存在目的就是要盈利。如果作为HR谈论的东西离企业经营的现实很远，是理论说教，或简单移植其它企业的所谓经验，企业经营者是难以接受的。 | 
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