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IT企业在做绩效考核方案时，项目考核常常是重点和难点。项目是IT企业形成产品和价值的直接基础，如何衡量项目本身的绩效是企业管理层十分关注的问题。本文以A公司项目为例，对项目考核中的关键事项进行初步探讨。
案例背景介绍：
A公司是一家专业从事软件及芯片产品开发、信息和系统集成服务的软件企业。A公司研发项目覆盖软件产品、硬件产品、软件解决方案、系统集成等多领域，具有较强的典型性。近几年来公司人员数量快速增长，而公司及事业部人均营业收入增长缓慢甚至出现一定程度下滑，公司管理层认为其中原因之一在于对研发人员的考核激励不足，希望通过加强项目考核完善企业的绩效管理体系，从而提升企业的内部动力。
经过我们的调研诊断，发现A公司项目考核的难点主要体现在以下四个方面：
（1）企业项目管理基础较为薄弱：项目流程未得到严格执行，项目过程规范不够明确或完善，项目组织和人员分工混乱等，项目管理基础薄弱使得项目考核难以实施；
（2）项目计划控制有一定难度：企业在制定项目计划时受到客户需求、内部团队、成本控制等多方面因素的制约，项目计划变更率在一些企业超过一半以上；
（3）项目考核的数据缺乏积累：在没有明确项目考核之前，企业在数据搜集方面缺乏针对性，缺少专门的机构和人员进行数据搜集工作，例如代码BUG率、项目工时偏差率等缺乏数据积累；
（4）项目受到项目参与人员的自身影响较大：项目的进程和质量受到项目参与人员专业技能、工作态度、工作经验、能力素质等影响较大，会影响到项目的评价标准。
针对A公司项目考核面临的问题，我们设计了A公司的项目考核思路，确立了首先进行项目分类，再设计项目考核指标，然后提出项目考核结果的应用，最后提出项目考核组织的建议。
一、项目的分类
A公司的项目可以根据项目类型、项目大小或重要程度等标准进行分类。
按照项目类型大致可以分为应用开发类项目和研究类项目，应用开发类项目与产品关联度更为直接、与外部客户需求联系更为紧密，研究类项目多为应用开发类项目提供基础的研究方法和研究方向。应用开发类项目根据产品方向的不同可以细分为软件产品、硬件产品、软件解决方案、系统集成等，研究类项目根据研究层面的不同又可以细分为纵深研究项目、应用系统项目等。我们根据不同项目类型的特点设定相应考核指标。
按照项目大小可以分为大型、中型和小型项目，按照项目重要程度可以分为重点项目和一般项目。具体分类可以按照项目投入人月、合同额等设定项目类型，例如项目投入人月在40人月以上的为大型项目，20-40人月的为中型项目，20人月以下的为小型项目。项目考核时，公司常常最为关心大型项目或重点项目的考核，这些项目投入大、对企业价值也较大。建议对于大型项目或重点项目会纳入所在部门的业绩考核，由公司技术质量部门组织推进，中小型项目或一般项目可以给予所在部门对项目考核更多的自主权。
二、项目考核的指标设计
A公司项目考核是针对公司各部门已立项的项目进行考核，根据项目阶段的不同可以分为阶段考核和结项考核。例如，对季度已结项的项目进行结项考核，对工期在四个月以上的项目进行阶段考核。
（1） 应用开发类项目
项目考核可以从范围、时间、质量、成本、客户、回款等维度进行考虑，并且考虑阶段或结项考核的要求，细化考核指标，根据指标的重要程度赋予相应权重（如表2示例）。
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范围完成情况：指项目范围及功能实现的情况评估，考核项目按照立项和计划时确定的项目范围实现预期功能的情况。范围完成情况一般通过定性的分级描述进行评定。
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工期偏差率：指项目实际工期与立项计划项目工期相比的偏差程度，项目计划工期一般以最后一次变更为准。
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过程质量：依照过程改进目标，有计划地项目过程各阶段活动。
在评价过程质量时，可结合IT业通用的过程体系CMMI（软件能力成熟度模型）的要求进行，根据产品生命周期的各个阶段确定需要重点改进的过程域。CMMI从低到高设定了初始级、管理级、定义级、量化管理级、已优化级五级，借鉴这一分级标准，我们将项目过程质量指标分为需改进、基本合格、合格、优秀、卓越五级标准，可分别赋予1-5分。
例如，按照产品生命周期（如图1）的要求，重点需要关注项目策划、项目监督和控制、风险管理、测量分析等过程（如表3）。
产品发布资料依据测试报告、已知问题列表及其它文档，评价功能质量、性能及其它相关质量特性（可靠性、易用性、可维护性、可移植性等）是否达到项目要求；发布及验收评审由公司相关部门组织，根据发现的缺陷或问题进行评价；代码质量主要评价严重BUG率。
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工时偏差率：研发企业主要成本一般为人力成本，工时（人月）反映项目投入的成本情况，工时偏差率用以衡量项目实际工时和立项计划工时的偏差程度。
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客户满意度：指内外部客户对产品/服务/工作的满意程度，对于评价项目质量具有直接参考意义。可由企业相关部门或委托第三方机构进行客户满意度调研。
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回款完成率：对于系统集成等侧重实施类型的项目，回款完成率可以作为重要的考核指标。
ANG="EN-US">（2）研究类项目
研究类项目和应用开发类项目的考核标准有较大差别，研究类项目为应用开发类项目服务，不直接转化为产品，更为看重技术创新及潜在收益，项目计划不容易控制。
研究类项目主要针对企业内部研究机构（例如研究院）立项的项目，纵深研究偏向中长期研究领域，代表公司中远期研究方向；应用系统研究则侧重项目成果的应用转化，多为短期可产生收益的研究类项目。
对于研究类项目的评价，可以从技术、收益、范围、客户、时间和成本等角度进行评价（如表ANG="EN-US">4），并细化指标项，赋予相应权重。
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研究过程规范性：指对研究过程规范性及现有技术成果、工具的使用进行评估。研究类项目研究过程规范性很重要，是否在现有技术成果和工具的基础上进行研究对研究成果和效率产生重要影响。
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技术创新及水平：指技术成果的创新程度及在行业内的研究水平，研究类项目是否技术领先、持续创新是衡量项目的关键标准。
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技术前瞻性：指对前沿技术水平以及研究领域技术的未来进展的掌握情况，纵深研究类项目需围绕公司研发战略、敏锐地判断并跟踪研究领域内未来的方向。
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潜在收益评定：指预期项目带来的经济收益评估，对于服务于应用开发的研究类项目来说潜在收益比较重要，此指标可以与公司内部客户共同评价。
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功能及质量评估：指功能完备性以及产物完整性评估。
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客户满意度：针对应用开发类内部客户满意度进行调研，内部客户对项目成果的认可程度是对研究类项目的前途将产生重大影响。
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项目工期偏差率：指项目实际工期与立项计划工期的偏差程度。
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项目工时偏差率：指项目实际工时与立项计划工时的偏差程度。
三、项目考核结果的应用
A公司项目考核结果应用于部门和个人两个层面：与部门考核相关联，即将大型/重点项目作为研发部门的考核指标之一；应用于个人层面主要是影响到个人的项目奖金。
项目考核结果与参与项目的人员努力息息相关，体现项目团队的整体绩效，但项目考核结果不等于项目成员的考核结果，衡量员工在项目上的绩效水平主要考虑到员工平时考核（例如月度考核）的结果。例如，员工项目考核系数＝∑该员工参加项目所在月度绩效系数/参加项目月数。如果员工未进行月度考核，可由项目经理对员工在项目中的表现进行评价。
项目奖金的分配有两种方法：
（1）根据员工职级职等（或薪级）确定相关奖金基准，例如中级软件开发工程师500元/周，员工项目奖金=员工奖金基准×员工项目考核系数×计划工时；
（2）项目考核所在部门确定员工项目奖金总和，由项目经理根据项目成员对项目的贡献程度提出员工贡献系数，员工项目奖金＝员工项目考核系数×员工贡献系数×计划工时/ å（员工项目考核系数×员工贡献系数×计划工时）×项目奖金总额。
项目奖金的计算一般以计划工时为标准，员工同时参与多个项目时，计划工时总计不超过计划平均工时的1.2-1.5倍。
四、项目考核的组织
A公司项目考核的组织按照“抓大放小”的原则进行，大型/重点项目由公司主导组织，一般项目给予研发部门更多自主权（如图2）。
以上以ANG="EN-US">A公司项目考核为例，从项目的分类、项目考核指标设计、考核结果的应用、考核的组织等四方面进行初步探讨。针对其他具体企业项目考核的方案还要考虑到行业、企业等实际情况进行设计。企业通过推动项目考核，可以反过来推动项目管理水平的提高，并通过项目激励措施激发项目人员的积极性和创造性，实现项目绩效水平的提升。
本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于《中国计算机用户》2009年9月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。
[此贴子已经被作者于2010-3-15 13:49:05编辑过] | 
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