|
上周五的晚上公司邀管理人员去吃年饭，点好菜老板说有话要讲，如是，李小姐交待服务员等通知再上菜。
老板先是针对这一年的业绩做了总结，总而言之是不理想，市场没有把握好，产品线方向搞错等等。接下来，就针对各部门作了评价。大意是生产虽有改进，但此改进是因作业员减少管理人员的比例增加所致。生产部还是存在很多问题的，如人员分工不清，有事找不到人。工程（非生产工程，是工地安装工程）也存在很多问题，有些做法是违反制度的。市场部就更差了，基本上没有做任何推广。销售这一年业绩很差.......一句话，没有谁做得好。新年请各部门经理针对这些谈谈如何改善。老板说完后，整个宴会气氛很沉寂。
我心里想，从入职以来就没见老总跟各部门开过会，公司有什么事，发展方向有些部门经理一概不知。.....
想着想着我就开腔了，“首先，我在此代表生产部做一次检讨。生产部存在很多问题。如，品质系统不完善，作业不规范，材料管控不到位等，这些都有待新年改善。当然，我认为公司各部门之间的沟通太少，几乎没有。正如我进厂以来，一直在摸索着展开自己的工作。
在摸索中发现了一些问题，并给于改善。如，
在订单不足的情况下，我们对人员进行了33%的精减，职员精简了30%；由于订单没有管控，不利于追踪，对此我们进行了改善，对所有订单进行编号列管，为材料，工时与订单挂勾做了铺垫，为成本控制、品质控制、和生产计划作好了准备，这以使追朔有了依据；
在摸索中还发现仓库发料很乱，没有依据，BOM表不清楚，材料分发领用凭经验。更有甚者，公司存在采购、仓管、发料、领料一人全包的现象，进料检验形同虚设，控制不了原材料。例如，生产只用到螺钉200粒，仓库一发就是一整包，咣.当一下扔给生产线就什么事都没了。进料检验判退，无所谓，我还是可以用的，大不了生产中修一修，万一修不了退回供应商处理就行了。因为，采购、发料、领用、仓管都是一人说了算。对此我们也花了很大的精力进行改善，由于这一部分牵涉到一些保密的、敏感的事，在人力没有的情况下我从管理上作了如下要求：一是要求仓库发料只能见单作业，并依据订单量进行发料。二是要求仓管做好仓储管理，使料、账、卡一致，对物料做好分类摆放。采购也是有很多问题的，主要是采购原材料没有依据，完全由采购人员一手操办。当然对这一点无可厚非，不是说不好，关键是这会造成元件的适配性不好，使生产处于手忙脚乱的状态。对此，我以作出相应的规定，要求采购作业必须依据申请进行采购，并且要求采购单也必须编号，以利进料和仓库作业。（讲这些时，心理在想：其实我的底气是不足的，因为采购、仓库都是一个人，他不申请，直接购买入库，然后报帐了事。我那里控制得到。会计也不管我有没有签字，品管有没有验收，只要有对帐单就可付钱。我晕！老板在宴会前不是特别说账务做得很好吗！我估计是照单付钱做得好，估计是从不核实。所以，这一改善效果不佳）
技术部门更是混乱，也不知能不能叫技术部门。因为我们这里叫调试组，维修组。顾名思义就是生产线焊好，直接送调试组调试，有问题就由维修组维修。仅此而也。整个生产技术我找不到人负责，也难怪采购什么材料，采购那家供应商的是由采购自己决定的。进料检验只好抓瞎了，所以就将进料检验并入调试组，由调试组指导检验。至于作业指导，工艺改进那就是组长自己的事了。治工具就免谈了。针对这样的情况，我对技术部门做出了如下改进。一是明确技术部门的职权范围，将调试组，维修组的工作拓展为：工艺编制、制程改良、不良分析与改善对策的给出、不良维修、设备治工具的维护保养、原材料承认、工艺变更等；二是将原来的两个组合为一个技术部，使其名正言顺（做到职权与名称相称），并将其分为电子和结构两部分。这样调整后使相应的工作有了负责人，对生产效率与生产品质有一定的提升；三是将测试工作推前到生产线上，由生产线直接测试。遇到不良由技术部分析、改善并维修。
品质部问题更多，亦或是什么问题都没有。因为整个品管部是瘫痪的，没有人负责。进料寄生于调试组，没有实权。判退产品或者是不检产品对材料入库都没有什么关系，进料判退了采购照样买单。即使要IQC做进料检验又未必能够检出不良，因为进料检验没有任何检测的标准可依，检也是盲人摸象----抓瞎。我来时基本是没有做进料检测的。生产过程没人控制，由作业员凭经验作业。而最终检验由包装兼管也只能对外观做一般目测，到最后就是检出不良又能怎样，因为来料就是如此，想换外壳都没得换，迫不得已等到急出货只好出了。客户抱怨基本停在处理退货这一层，对所有投诉都没有做任何的记录和追踪。整个公司无从谈品质控制（更可笑的是ISO还过了，程序文件从来没人看，稽核时公司动员全员做假，这是我们公司的一种文化）。万幸！我们还有一个测试组在做性能的把关。只有这个组做得较好，测试认真、仔细，积极高效。这样才保证了我们产品的硬的特性，让客户能够使用，至于内部做法就千变万化，外观就无所谓了。对此我做了相应的调整，在人员没法增加的前提下，我明确规定，过程控制由各组组长负责。电性能由焊接组组长把关，结构外观由装配组组长把关。出货品质由测试组长把关，外观、异音等由包装把关。进料方面，我则要求检验人员对所有来料都要进行检验并做好记录与标示。对没有检验合格和标示的来料仓库不得入库。并试图与财务沟通过，对没有进料验收合格单和进料检验员签名的来料不可付款。经过这样的调整后整个来料品质有了一定的提升，产品质量也得到了一定的提高。
仓库管理前面已经讲过，基本上是没有帐可查。仓库有多少材料，都是些什么材料无法准确了解。我估计公司从未做过盘点。因为我来公司从来没有见过财务和其它单位组织过盘点。并且，仓库的材料摆放混乱，没有明确标示。仓库发料没有依据，谁要材料都可从仓库拿到想要的材料。仓库反正没人查，谁要料只要仓库有签个名就可领到，没有就去买，买了就付钱。仓库这样管理不仅使我们无法掌控成本，无法做出生产计划，更主要的是无法保证产品质量。由于发料不管控，导致生产混料用错料的事时有发生。对此，我对仓库管理工作作了一些规定并提出了一些要求，一是先进行盘点并建立帐册。二是仓库发料必须要有依据，见‘生产计划’单才能发料，其它发料要经过总经理核准才能发料。三是做好仓库管理，搞好材料分类，做好定位摆放并做好保管工作。四是建好料卡，做好标示。经过这样调整后，基本上克服了盲目采购，减少了呆料。也减少了生产线材料的堆积，改善了现场管理环境。也为了解村料成本，做好生产计划做好了准备。
生产计划工作由于没有对订单进行评审，也是由于各部门工作没有做到位导致订单评审工作无法进行。这样我们的生产计划只能是凭感觉给个大概，随便承诺客户。只要接到订单就下生产通知到生产线，这样的计划根本不能指导各部门的工作，也就无法保证交期了。对此，我要求计划部门一定要做好订单评审工作，并且要对所有订单进行编号列管，同时还要求所有的工作都必顺以订单号进行生产追踪。订单评审是在接到客户订单后，要确认材料、产品特性、作业指导、品质要求等是否明确。计划部门除了要掌握以上信息外，还要清楚现有生产能力并根据现有生产情况、订单的优先级来制订生产计划，生产计划要计划到每天各线具体的生产任务。各部门接到生产排程后依此安排各自的日常工作，最终使生产计划达成。并且有明确告知，计划部门的成绩就看计划的达成率。同时，还特别强调计划不是简单的顺延和累加。一定要依据不同产品的特性、技术要求、材料情况、生产难易程度和客户的重要性等，结合现有生产力进行安排。只有这样才能确保计划 的有效性，然后进行及时的跟进来保证计划的达成。对计划部经过这样的调整后，基本克服了生产线做了这头忘那头，需要的没有做出来，不要的做了一大堆的现象，使生产进入有序的状态。另外，发现计划部进行备货生产安排时有很多浪费事项，如：所有备货均有装外壳并且丝印好入库（实际是半成品仓），而根据我们公司的实际情况是所有备货出货前均要进行改装。这样，在改装时又要折掉外壳，擦掉丝印内容，改装好后再重新组装、丝印，浪费了大量的工时。并且因为储存重工等过程使外壳划伤机率增加。对此，我也做了相应的改善，要求备货时只做好电路板不装外壳入库，在改装时直接从仓库领出电路板进行改装、装壳、丝印等作业（检测都要进行），这样做减少很多工时，使生产线顺畅很多，也使外壳不良减少了100多台套。
以上是2009年生产部的实际情况和我所进行的一些改善，当然从改善的结果来看还不是很理想，没有达到我想要的结果，也正如老总所说的，生产部存在很多问题。这是为什么呢？刚才王总有讲说，我们公司是有“十年之痒”。是呀！我们有十年之痒，可这痒又痒在何处呢！我认为是，积习太深，陋习难除。由于处在十年的畸型（不完善的）管理体系中，使大家养成了阻碍生产效益与品质提升的习惯。这不是十年之痒是十年之痛。要想改正过来也并非是一朝一夕的事。久病需用慢药医。管理不是划个框框就能马上做好的事，需要暇以时日才能见效。为此需要今年的继续努力。今年将作如下规划，以完善管理工作。
1.先是要狠抓生产计划工作，使生产计划周密有效，并且确立计划达成率在90%以上。以每天实际生产笔数除以每天计划笔数的百分率为准进行评估，并加以统计。今年的重点是要确保计划有效和可行，并且要坚持下去，监督执行，使之形成公司内视生产计划为一种命令的新的风气。
2.切实把好来料检验关，做到所有来料都要经过进料检验员检验合格后才可入库，并且要彻底实行材料标示管控，对没有标示的不得入库，生产也不得使用。过程依然采取分段到位，各负其责的办法。出货品质由测试组严把电气特性关，包装组严把外观关。
3.重新制订仓库管理制度，以使材料、帐、卡一致，发料有据，储存受控。同时会在新年度导入物料报废作业流程。
4.新的一年对技术部门有新的要求，去年虽然有对技术部门的职能有明确的规定，但由于人员技能跟不上使有些工作没有做到位。在新年度在此要求所有技术部门的成员一定努力学习，刻苦钻研以适应新年度的要求。对经过培训仍有无人胜任的职位时将申请外聘，以发挥技术部门的职能作用。
5.对于生产线，在新年度主要是要做好现场管理，依照生产计划做好人员调度、物料摆放、人员培训和生产汇报等工作。
6.采购部门在新年度的所有采购作业必须以材料清单为准，对新的物料必须申请试用承认后才能进行采购。并且要求采购作业要有可追溯性，对采购没有单号，为那张申购单采购不明确的现象要彻底杜绝。
7.总而言之，经过2009年对大家进行的一些新概念的灌输，使生产部职员对各自的工作内容有了一些认识，在新年度将继续完善各部门的工作，并将各部门的工作制定成可执行的程序文件，然后对各部门进行培训并督导各部门彻底执行。文件制定工作将用4个月时间完成。有了这些框架后，就我而言，应及时了解各部门执行情况，并因不同部门和不同的管理人员进行相应的辅导，以确保各部门的工作能够按照规定进行。
8.鉴于公司一年才一次的聚会的现状，我申请在新年度由生产部主持召开一个生产会议，生产会议定为每月一次的例会，内容主要包括上月工作总结及问题改善-------品质、产量、技术、负荷，本月生产计划，新产品开发，营销计划，人力资源计划，培训计划，材料状况等，参加人员主要是市场营销部，研发部（研发部谁负责我还不清楚），行政部和生产部的计划、采购、仓库、技术部门的主管。
我要说的就是这些，希望在新年度.........“万岁”！......................“万岁”！！！
[此贴子已经被作者于2010-3-5 13:02:48编辑过] | 
收藏
分享
有用
无用