[原创]有效管理十八项技能-白金版（连载）

lizeyao · 发表于 2010-2-8 00:33:22

代序：何谓有效管理——有效管理八大要点

一、效果：管理要有可控性——管理=可控性+创造性

政策不等于制度——制度要有约束力

你可以仰慕林志玲、章子怡，你也可以把萧蔷或者林青霞、张曼玉作为自己的梦中情人，但遗憾的是，她们可能根本不认识你！

政策就好似偶像崇拜，我们朝思暮想，可是她不但不理我们，甚至还可能根本不认识我们——那只是我们一相情愿的事情，没有约束力！

政策——管理者（主体）的主观诉求、愿望、出发点；

制度——对被管理者（客体、被约束对象）的约束力。

如图所示，政策和制度的焦点不同！政策的焦点是管理者，体现的是管理者的主观愿望、想法，而制度的焦点则是被管理者，表现为对被管理者的约束力。比如，笔者常对企业管理者说的“天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度”，就是在强调制度中的一种最符合“工商文明精神”的约束力——用“钱”和“利益”来作为对被管理者行为方式、规范的约束。

当然，约束力有多种（参考本书及笔者著作《商战力》中有关“筹码理论”的论述）。作者总结出人类六种约束力如下：

——思想约束：改写大脑程序、灵魂工程师（适用于宗教、政治领域）；

——情感约束：动之以情、情场高手（适用于企业内部、领导艺术）；

——道义约束：晓之以理、高帽子艺术（适用于企业内部、领导艺术）；

——法律约束：合同管理（适用于企业外部、商场）；

——筹码约束：抵押、先小人后君子（适用于企业外部、商场）；

——武力约束：身体绑架、剥夺自由（适用于武装斗争、战场）。

在工商文明的角度、在雇佣双方对等情况下——外资企业有一句话：辞职的时候，你同董事长一样大，这就是“对等”的意思——在市场经济里，我们认为“用钱做约束力”似乎也比较对等、中肯、公正乃至天经地义。

案例：约束四维度——不该、不能、不敢、不想

新加坡的廉政高效闻名于世，其成功的法宝，就是有一套让公务员不想、不敢、不能的办法——高薪养廉让人不想，严厉的惩罚让人不敢，细密的制度让人不能。

中国的假冒伪劣之所以泛滥成灾，屡禁不止，就是因为没有重罚，缺乏执法力度。

案例：苍白无力的通知

现通知各路小偷：

年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求尔等放弃偷盗，否则严惩不贷！！！！！！特此通知

相对法律、制度来说，通知是苍白无力的。通知只能劝善，而那些乱来的人是不会“信善”的。

可遗憾的是，我们还是经常在报刊、企业文件中见到类似的“通知”！

（连载、待续）

lizeyao · 发表于 2010-5-5 12:05:42

奖金不会让人心动，罚款才会让人心痛

案例：如何用钱可以让人的心最能够“闻风而动”

“一分钱一分心动”并非是笔者炮制出来的概念，而是一个企业老板的杰作。这家企业跟单员的工资是这样的：基本工资700元，每出货一个产品（小型变压器）奖金002元，于是这个跟单员的工资就成了Y=kx+b的线性方程式了，即：跟单员工资=700元+002x（出货量）。

你知道这份工资结构的意义吗？当那位跟单员跟踪订单生产各个环节，终于有一天产品装上集装箱，从工厂大门开出去的时候，他的心情跟老板的心情可是一样的好啊！

什么样的工资结构可以让人“关心”

假定一个岗位的工资是1500～2500元，于是我们会有两种给法：

A：1500元+奖金（0～1000元）； B：2000元±奖罚（0～500元）。

见下图：

假定到月底他实际上拿到1800元，那么，A和B的感受会是非常不同的：

A会以为他拿到的300元奖金是他应得的。

B则会认为：“我的工作做得不好，被扣了200元。”

由此可以看到：奖金不会让人心动，罚款才会让人心痛。

“奖不如罚”还是“罚不如奖”

当我们问：“奖不如罚”还是“罚不如奖”时，通常莫衷一是，不会有一致的答案。可是，当我们问：对员工“扣款”或“发奖”的时候，哪一种情况他会问你要“理由”？人们的答案却是惊人的一致：“当然是扣款才会问理由，发奖谁还问理由啊？——除非是奖金发少了。”

赌博的人赢了钱就会大把大把地把钱乱花掉，因为那是意外之财。

董事长的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手中所赢的钱，并不会被其珍惜，相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。

所以，奖金未必能让人心动，而罚款却一定可以让人心痛。

我不是提倡滥罚的人，也不是要你去对员工刻薄或残酷，而只是想告诉你，只有罚款才会让人心痛。员工每个月都应拿的部分、常常都能拿到的部分，是他认为“神圣不可侵犯”的部分，只有这一部分才会引起他的重视。何况只要事出有因，罚款有何不可？品管员一个月拿2000元的工资，当然就有责任——你可以退生产部门的货，但却别让客户来退你的货。若逢客户退货，那么你的2000元当然就要被扣掉一部分。一家公司若没有罚款，那就意味着没有明确的基本责任！

为什么要罚？它代表的是相互的承诺。企业承诺并有责任付给员工２０００元，员工也要承诺尽到责任。有了这样的相互承诺，企业才谈得上计划和目标的达成，才谈得上“步调一致”、“目标管理”。

罚款——承诺，“我打赌”

奖金——尽量，尽力而为

〖〗罚不如奖〖〗奖不如罚对事〖〗有创造性高的工作，罚不如奖，因为只有“戴高帽子”多鼓励才能让员工兴奋，积极认真地去创造性发挥〖〗对工作目标明确、创造性小、个人发挥空间小的工作，奖不如罚，因为我们要的就是“你别给我出错就好了”对人〖〗对上进心、企图心比较强的人，对有理想的人，对钱有强烈挑战精神的人，应该是罚不如奖〖〗对工作进取心小，野心不大的人，感性的人，奖不如罚什么叫关心

案例什么叫关心呢

　　一位朋友车祸进了医院，你匆忙赶去医院“关心”他，那完全可能是因为你借给他的两万元钱当初没有写借条。

你那位朋友心里也可能这样想：“浑小子，借你两万元钱没写借条给你，怕我死了是不是？”你买了水果去关心他，他怀疑你不是真心关心他，而只是关心那两万元。

这个例子告诉我们，有些人在说关心的时候，常常不是真正的关心，焦点是模糊的。在这里我们要强调的是：所谓关心，不是那些随口说出来的话，而是内心真正的关注和牵挂。

作为管理者，这种“一分钱一分心动”的意识应该是基本的。如果人事部制定的工资制度有这“一分钱一分心动”的“关心效应”，那就算是工作做到位了。

钓鱼的时候，一条饿极了的鱼儿一口就把食饵吞到肚子里面去了，我们不忍心直接把鱼钩拽出来。钱和心像铁钩子一样挂着，那就叫关心！

管理中的心—钱—事

管理者固然不能不照顾员工的感受，但是，在员工高兴和怎样做有效、效果更好之间，后者才是管理的目标。

1.你的事是目标，钱是手段，用钱调动人心（他的心）去做事。

2.由上图可见，管理至少涉及两个环节：一是钱和事的关系，即上右图中所示的B；另一个是心和钱的关系，如上右图中所示的A。

3.理想的状况是，环节A和环节B都是100%有效。

4.对比表：A：心—钱关系〖〗B：钱—事关系不想当元帅的士兵不是好士兵〖〗赏罚分明，一分付出一分收获激发员工的进取心（比如想买别墅）〖〗绩效考核要做到赏罚分明不要没有上进心的员工〖〗爱钱的员工才会“为工作流血流汗”不喜欢“钱途”和前途的员工难管〖〗让不爱钱的员工“流血流汗”、做事到位很困难对钱可要可不要的员工宁可不要或少要〖〗重要的、不可有误的工作不可委托给不在乎钱、对“钱途”和前途都无所谓的人结论：1.爱钱的人，钱才能调动他的“人心”

2.爱钱的员工加上赏罚分明的绩效体系使目标100%被达成

5.以上所谈针对的是有效性：像铁链条一样，每一个环节都是可靠有效的，而不是不堪一击的。这才是有效管理，即企业执行力的基础。

lizeyao · 发表于 2010-4-14 12:06:52

利益管理不简单：一个老板的误区

有人可能会说：“利益管理还不简单？财务部门就搞定了！”看完下面的案例，你就会知道，一不小心，精明的老板也会搞错。

案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗

成都某公司把业务发展到了云贵川三省，分别由A、B、C三人负责，并各获得其所负责分公司40%的分红，而该公司董事长王老板对三个分公司都同样提取60%的分红。该公司为技术和业务导向型，主要靠人力资源，对资金依赖比较小，“发挥人力资源的能动性”被公认为是解决企业效率、效益问题的关键。为了发挥人力资源的能动性，王老板一直在思索更好的薪酬激励方法。

有一天，在花斑竹茶楼，王老板告诉我：“泽尧老师，我想了很久，现在基本清楚了：我打算把三个分公司合并起来重新注册一家公司——让A、B、C三人成为这个新公司的股东，我把自己原来60%的股份让利，减少到40%，剩下的60%分给A、B、C三人，这样他们每个人可以得到新公司20%的股份，也就是说，云贵川三省每一个分公司赚的钱他们都有份，这样可以让他们更关心公司的发展。李老师，我想听听您的意见。”

我给他的分析和回答是这样的：“请问，这三个人要不要抽调到成都来一起管理公司？比如把新公司分解为三个职能模块，他们三人做副总或总监之类？就算不抽调到成都一起办公，他们每个人要不要（参与）管理另外的两个分公司（比如通过高度发达的信息工具如网络、电话、跨地区实时管理软件）？”

他说：“不参与，他们仍然各自独立负责自己所在的分公司，跟以前一样。”

于是，边界条件已经很清楚——我得出了答案。

案例分析1：文字表达答案——激励必须针对当事人的业绩

我告诉他：“这就有问题了——这其中问题的关键在于每个人的收入、回报与他自己的、自己可以控制的、自己可以发挥作用力的那部分业绩是什么关系，我们姑且把它叫做薪绩敏感系数。”

我进一步补充道：“你在改变之前，他们的收入与各自的业绩之间的敏感系数为04；改变之后，则变成02，虽然看起来他们同时拥有了三个分公司的业绩回报，但是却跟自己业绩的关联度变低了，你关于‘让他们更关心公司发展’的想法可能就只是一个悬在空中的美好梦想。换句话说，最后会搞成了一个‘大锅饭’。”

王老板一边点头，一边陷入沉思……忽然说道：“哎呀，这个道理这么简单，我怎么就想不到呢？”

“嗯，再说了，你把分红降到40%，可能你会直观感觉你的‘美意’一定可以让他们感动和满意，但是，你的‘美意’大概只能让他们感动一时，但事实上却留下了隐患！问题的本质要点是：人的工作动力来自他的收入与他自己可以控制、自己可以发挥作用力的那部分业绩的关联度。假设你在目前模式不变的情况下把分红减少到40%，他们各自能得到自己所在分公司业绩的60%，那倒是可以大大刺激他们的工作热情！”

“嗯，这个嘛，让我考虑考虑。”王老板说道。

“考虑考虑？你这就令我纳闷了：同样是拿出20%的股份分红，你刚才那种显然是隔靴搔痒，在本质上完全错误的‘让利’你倒那么爽快、那么雄心勃勃，现在我给你一种一针见血、直指人心的方法，你倒要考虑考虑了？”“嘿嘿嘿——”

案例分析2：数学表达答案——薪绩敏感系数等于关心系数：收入对业绩求导

鉴于王老板是学工科出身的，于是我说：“来，我再给你整出个‘数学模型’看看，那就更清楚了。”我写道：

改变之前：你王老板60%，A、B、C三人各占自己分公司业绩的40%，这三个人的薪绩模式为（以A为例）：

A的薪酬YA等于其A分公司业绩xA乘以40%，即04xA，再加上可能的福利（类似于基本工资）bA，从而有：

YA=04xA+bA

类似地，B、C二人有：YB=04xB+bB，YC=04xC+bC

改变之后：你王老板40%，A、B、C三人各占总公司业绩（xA+xB+xC）的20%，这三个人的薪绩模式为（以A为例）：

A的薪酬YA等于总公司业绩（xA+xB+xC）乘以20%，即02 （xA+xB+xC），再加上可能的福利（类似于基本工资）b′A，从而有：

Y′A=02（xA+xB+xC）+b′A

类似地，B、C二人有：Y′B=02（xA+xB+xC）+b′B，Y′C=02（xA+xB+xC）+b′C

接下来比较一下：

〖〗 A〖〗 B〖〗 C改变前〖〗YA=04xA+bA〖〗YB=04xB+bB〖〗YC=04xC+bC改变后〖〗Y′A=02（xA+xB+xC）+b′A〖〗Y′B=02（xA+xB+xC）+b′B〖〗Y′C=02（xA+xB+xC）+b′C

你要特别注意其中他们三人的收入(YA、YB、YC)跟他们各自业绩（xA或xB或xC）的关系——你会发现，改变（你王老板所谓的“改革”）在本质上就是：

把原来A的：YA=04xA+bA变成了：Y′A=02（xA+xB+xC）+b′A，也就是：Y′A=02xA+02（xB+xC）+b′A

而其中的（xB+xC）是A无能为力的！如果我们只看与他（A）的业绩有关系的部分，就得到：

改变前：YA=04xA；改变后：YA=02xA

这个04变成02，就是我所要说的“薪绩敏感系数”变小了。

“你这个思路到位，那么复杂的管理学问题竟然还可以这样来表达！厉害！一个高中的数学线性方程式Y=kx+b就让你运用得如此出神入化，把复杂问题简单化，深入浅出、简单明了！”王老板高声说道，“我真的要回去考虑考虑了。”

我们不妨把“薪绩敏感系数”定义为：

薪绩敏感系数=个人收入÷个人可以发挥作用力的那部分业绩

用这样的眼光去看管理、用这样的思路去分析管理问题，用“薪绩敏感系数”，用“每个人的收入、回报与他自己的、自己可以控制的、自己可以发挥作用力的那部分业绩的关系”去看一个人的工作动力问题，这就是“有效管理”中的“有效”二字的含义——找到核心变量，找到问题的本质！

引申：薪绩敏感系数等于关心系数——收入对业绩求导

如果收入函数为：Y= F（x），特别地 Y=kx+b，则有：

关心系数为：K=dy÷dx=k

分析上面的案例，则有：

改变前：YA=04xA+bA——关心系数K=dyA÷dxA=04；

改变后：Y′A=02（xA+xB+xC）+b′A——关心系数K=dyA÷dxA=02

结论显而易见。

古语云：“民不患贫，患不均。”泽尧在这里告诉你：“管理不在于薪酬的高低，而在于薪酬与业绩的关系！”

chenxb · 发表于 2010-4-5 20:31:55

谢谢  分享  赢在执行力

lizeyao · 发表于 2010-4-4 22:35:34

第1项技能：企业治理与利益管理

——让员工自动自发荣誉可以是一张远期支票，但不可以是一张空头支票。愿景要通过“利益共同体”才能落到实处。

如果你真诚地（而不是口头上）把被管理者看成是合作伙伴、是与你同等智力水平的人，那么就请你面对人性真相、面对利益管理。

引子：什么是企业管理的头等大事

利益管理是企业管理的头等大事

1.人类之所以要从事生产活动，那是因为有需求、要消费；员工之所以要干活劳动，那是因为有需要、要挣钱！所以，就整个人类而言，消费是目的、生产是手段；对每个员工而言，挣钱是目的、干活是手段。

2.既然挣钱是目的、干活是手段，那么，对员工来讲，挣钱比干活要来得更重要。这是笔者把利益管理放在“第一招”来讲的原因。

3.在本书第三篇即“做人”里面有公式“工作回报=工资+能力成长”，作者提倡的观念是：“做人要做君子”——提倡每个员工包括管理者自己应该注重长远利益，把重点放在“能力成长”上面；但是，“管理要管小人”，管理者不能以“注重能力成长”为借口去淡化、回避被管理者对“工资”、“眼前利益”的关心和在乎。

4.管理者需要明白作者提倡的另一个观点：“有边界管理是基础，无边界管理是补充。”即：搞清楚利益分配是前提，讲奉献、讲能力成长是补充。

5.绝大多数的“团队建设”教材都把“拥有共同的目标”作为团队的第一标志和最重要特征，这应该是人们的共识。如上所述，“对每个员工而言，挣钱是目的、干活是手段”，因此，打造团队的第一手段就是要整合员工的“目的”，即整合其“挣钱或成长的目的”。所以，利益管理是管理者建设“拥有共同目标”的团队的第一手段。这也是笔者把利益管理放在“第一招”来讲的原因。

6.良好的合作需要双方“求同存异”，优秀的团队需要成员忽略边界。而实际上：

（1） “求同”就是看在共同利益的大局上，“存异”则是忽略细小的损失。如果“同大于异”，合作可以继续；如果“异大于同”，则“存异不合算”，合作就无法继续。

（2）优秀的团队其成员可以“忽略边界”，是因为管理者已经通过“责任和利益的精细化”，把边界缩小到了被管理者对其可以忽略的地步。

（3）管理者需要做两件看起来有点矛盾的事情：一方面对被管理者提倡奉献精神，即“兄弟们，不要太在乎眼前利益，别斤斤计较”；另一方面则是全力以赴处理好利益分配、利益分界的问题，把利益的边界细化到被管理者可以忽略的地步。

7.在企业管理实践中，“企业治理”解决的是投资者之间的利益管理问题,起到整合投资者、整合社会资源（资金）的目的，而“薪酬体系”、“绩效管理”则解决员工的利益管理问题，起到整合员工的目的的作用。

8.注意，以上所谈的利益包括两方面：一方面是眼前工资即现在的现金流，另一方面是能力成长即未来的现金流。

9.结论：利益管理是企业管理的头等大事。

做了没好处不做没坏处，谁要去做

某省一国有通信公司业务主管问：“公司规定，业务员出去之前需做一个详细的业务方案，可是他们就是不做、不愿意做，怎么办？”我问他：“请问，他做了有没有好处呢，比如奖金？比如你指点他几招，让他去做业务更容易成功？”“没有。”“不做有没有坏处呢？比如扣款，或者记个账回头扣分等等。”“那也没有。”“那你告诉我，一件事情做了没好处不做没坏处，你要去做吗？”“应该不会去做。哦，老师，我明白了。”

一件事情做了没好处不做没坏处，谁要去做呢？

是的，如果一件事情对社会总体来说都是“做了没好处不做没坏处”，那就不能去做——因为那是浪费社会资源、是在“犯罪”！如果对社会总体来说是有好处的，那我们就理应给做事的人以好处。

经济坐标讲钱、政治坐标讲权、文化坐标讲情

一位网友给我的博文“管理的灵魂：Y=kx+b”回帖说：“在中国，没有什么比钱能说明问题的，没有钱做保障其他都是扯淡。钱是信用，钱是社会保障，钱是生活保障，社会就这个样子了。”我给他的回帖大致如下：

严格一些的说法应该是：

1.经济坐标讲钱、政治坐标讲权、文化坐标讲情。

2.垄断、封建、独裁时代，政治坐标压倒一切，权力是老大——那些“一手可以遮天”、“一个人说了算”、“以武力做后盾”，仍然被叫做“王国”的国家和地方，权力是老大。

3.资本主义、市场经济时代，经济压倒一切，钱为中心——或许以美国为代表的国家、地区是典型。

4.理想主义时代，文化压倒一切，全人类似神仙、情圣，“情”压倒一切——法国人的浪漫或许就是一种雏形。

5.中国好像处于“城乡结合部”，或许三个坐标都有，比较中庸或者说比较圆满。

笔者认为，企业管理处在经济坐标，故本书所谈管理都以效益和效率为中心展开。

lizeyao · 发表于 2010-3-24 22:45:30

人性假设——人性上下限理论

当我问学员：“男人向女人求爱的时候，他所说的那些甜言蜜语、山盟海誓，靠不靠得住、可不可以相信？”大多数的女学员都说：“靠不住、不可信！”——甚至有些男人自己也这么说！

为什么？

泽尧老师告诉你：“人在脉冲状态下，真话也靠不住！”通常我会要求学员把这句话抄回去。

那么，什么叫脉冲状态呢？

如下页图所示，方框内是天空、山峦和大地。

A是天空，B是大地，介于A~B之间是山峦；人性就像山峦，介于A~B之间。

A是理想，是天空，是人性努力奋争、蹦跳、拼命想到达的境界；B是现实，是大地，是人性所希望逃离、回避的劣根性。

这个波浪曲线周围有几个汉字——脉冲状态、原点状态、上限、下限。这就是我的“人性上下限理论”，从中可见，脉冲状态是偶尔有之，原点状态则是它的常态。

要点

1把人性设想为A，是理想主义，会在现实中招致失败；把人性看成是B，则是现实主义，会在生活中招致人们的反感和排斥。

2台前，人们说人性是A；幕后，人们把人性表现为B。

3现实的人性如山峦，其巅峰向A靠近，其底线则停留在B的水平。

4在山的巅峰处，“做一件好事不难”；在山脚处，难的是“一辈子做好事”。

5我们可以把A当成天上的北斗星，它为我们指明方向。

6我们应该知道B是立足的一条路，它让我们可以走向未来。

有效管理应该是一竿子插到底，一铲子铲到底，对人性心中装有A的追求，也拥有面对B的手段。

人性上下限对比表

A：上限——脉冲状态〖〗B：下限——原点状态自动自发〖〗消极被动一时冲动脉冲值〖〗生活常态回归大地大公无私，乌托邦，“大跃进”〖〗人有私心，分用到户责任制善：人之初，性本善〖〗恶：人之初，性本恶人类理想有价值〖〗人性现实具有效用有效果（价值）〖〗有效率（解决实际的问题）理想：全人类的期望〖〗现实：成长有竞争力人类永不放弃的追求和梦想〖〗难以回避的现实人性上下限理论举例与说明

〖〗脉冲状态〖〗原点状态场

合〖〗1.在会议上发言的时候

2.录像机镜头对准他的时候

3.上台发言的时候

4.在领导、老板面前发言的时候

5.记者采访他的时候

6.写报告的时候

7.给部属训话的时候

8.想感动他人或被他人感动的时候

9.谈业务希望获得订单的时候

10.事情之前、责任到来之前

11.太阳初升、春天到来的时候

12.崇拜的时候

13.酒精发威的时候

14.面对漂亮女孩的时候

15.登台表演的时候

16.求婚、初谈合作的时候

……[]1.独自一人的时候

2.台下的时候

3.没有领导在场的时候

4.与亲朋好友在一起的某些时候

5.自然、放松、没有压力的时候

6.不需要表现的时候

7.日程作业的时候

状

态〖〗1.豪言壮语、“孔雀开屏”

2.声音高八度、亢奋、痴狂〖〗1.常态

2.理性、冷静管理启示〖〗1.如果以此亢奋状态作为管理的人性假设，管理的有效性必将打折

2.与人合作时以此为参照是危险的〖〗1.六顶思考帽里面的黑色思考帽

2.反向思考问题，现实、务实

3.对有效达成既定目标而言，面对最坏情况才能保证管理的有效性请问读者：

１．如果按照上述人在脉冲状态时的说法和想法去管理一个企业，你认为会得到什么结果呢

２．如果我们把人在脉冲状态时说出的话信以为真，我们的管理风格将是什么样的呢

３．现实而精明干练的管理者会相信一个人在脉冲状态时说出的话吗

脉冲案例：遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期

在最初制定制度时，常常是由于发现问题，董事长或总经理组织开会，相关的参会人就特别重视，在会议上群情激昂，说出来的一些做法、一些主意都非常理想化，每个人都表现得很能干，此时我们所定的制度往往像撒开一张大网，这样的制度往往在执行1～2个星期以后，就无法执行了。为什么?就是因为太理想，会议上那些斗志昂扬的话在日常生活中是很难做到的。

原点状态与下限管理

一颗老鼠屎坏了一锅粥

做管理真正烦恼的部分不是那些“良民”，而是个别“刁民”。

在十分无奈之下老师会讲一句话：“一颗老鼠屎坏了一锅粥。”把几个不听话的学生说成是老鼠屎，看起来有违教育的精神，但是却告诉大家一个道理，其实所谓管理的手段，就是要把那几个“坏蛋”搞定，把几个“刁民”搞定，如果“刁民”搞定了，那么“良民”才会安安稳稳地做“良民”。

99个人的美好愿望，却被那一两颗“老鼠屎”败坏，你说伤心不伤心、憋气不憋气？我们为什么不可以掉转枪头，对准这帮“老鼠屎”，从而，使我们99个人的美好愿望得以变为现实？！

生活中我们看到的是：

善良人：寄望于道德；恶人：却不受道德的约束。

所以，拿起“猎枪”（制度、法律武器、面对人性下限）是唯一的选择。

一个公司里的管理也是这样，这就是下限管理。大家如果充分认识到下限管理的重要性，就不会像那些只知道人性上限的人一样，他们必须在社会上摔打5~8年，碰得头破血流，才会发现人性原来还有下限。“下限管理——把人性看成是坏的的管理方法”，这是中国目前比较缺乏的。某市一干部听说我要写一本有关下限管理的书时，跑来问我：“李老师，你那本书什么时候出版？我的儿子大学刚毕业，我希望他早一点读到这样的书，能够成长得快一点！”

案例：皇帝家的金库

皇帝的金库，为什么要设置五把锁、五把钥匙让五个人去掌管？如果只让一个人拿着，他就可能晚上打开门拿金条回家自己用。五个人拿着，偷黄金必须五个人联手才能够搞定。如果那五个人当中有一个人对皇帝忠心，或胆小，不就搞不定了吗？这种方法让皇帝的金库被偷的概率非常低。而“五把锁五把钥匙，五个人掌管”就是所谓的流程，其中的要点则是：流程就是要堵住人性的下限。

案例：先买票后吃饭

到街头吃饭你会发现，很多小店需要先买票后吃饭。为什么？有人会说管理要有流程。那流程又要解决什么问题呢？在这里，流程所要解决的核心问题就是人性的问题。如果小店的老板娘本人在，本人收钱就好了，每个环节看清楚就可以了——收了多少、赚了多少都看得很清楚。可是，如果老板娘不在，不是自己家的人收钱，而是叫别人代收，那么其中最大的问题就是，他帮你收钱，收了200元、300元，最后可能只拿100元出来。所以就有了“先买票后吃饭”的流程。

下限管理：堵住人性的下限

什么叫流程？流程的根本问题是什么？其中一个极其重要的点就是堵住人性的下限，解决人性的下限问题，解决人性贪污的问题。

如果我们做流程时忘记了做流程的下限，你的流程从根本上来说就是秀才、就是花瓶，是解决不了问题的。所谓流程，首先是要面对人性的下限，其次才是技术层面的问题。

下限管理就是假设人性是坏的我们该如何管理。科班的MBA毕业生为什么难以适应社会？就是因为我们整个管理系统都把人性假设为好的。我们听了很多的课，什么领导艺术、企业文化等，全是讲人性上限，结果大家听完课总是有隔靴搔痒的感觉。没错，把人性想得太好就是这样，你讲了很多东西，但是最后还是不痛快、不解恨、不起作用，原因就是：不切合人性实际。

lizeyao · 发表于 2010-3-17 07:06:37

第一篇带人、用人——领导艺术：以人管事

带人要识“人道”——把握人性真相：人性上下限理论

引子：靓女嫌马桶不卫生，两脚站在马桶沿上如厕

请看照片：

“靓女嫌马桶不卫生，两脚站在马桶沿上如厕。”什么意思？本来可以坐着“来”，可是由于人们互相不信任，由于有人不守规则，由于有人在上面踩了脚印，所以这个女孩子她不坐着“来”，她要站上去“来”，这就叫“靓女嫌马桶不卫生”。同样，在制度设计上也有类似的案例：高不成低不就。意思是，我们把人性想得太理想，在公用卫生间使用马桶，结果人们都不坐，非要站上去，而这是有难度的。看看照片，要是改成高跟鞋，视觉冲击力会更强——“小妹，你要掉下来了，让我扶着你吧！”

前些年，肯德基、麦当劳这些洋快餐刚到中国的时候，几乎所有的卫生间都按国外的标准采用清一色的马桶，但近几年这种情况正在悄悄地改变，越来越多的肯德基、麦当劳开始将马桶换成蹲厕，个别店同时使用蹲厕、座厕两种便器。

这其中的思想是什么呢？那就是“人性上下限理论”。如果我们的人性没有发展到高级阶段，我们的管理手段就不能使用高级手段；我们的人性处在什么水平，我们就采用什么样的管理手段。

不妨想一想，家庭用的马桶与公共场所用的，在设计上应该有什么不同？

管理的靶心是人性

如下图所示，厕所冲水，用手还是用脚比较好？

用脚比较好？——为什么？方便！卫生！还有没有？

请问，在打靶的时候，我们是去打靶心，还是打靶的边缘呢？为什么我们在谈管理的时候总说什么方便、卫生，却忘记了中间那一个靶心——人性？！

直指人心：管理的靶心是人性

问题出在哪里？在人性上面：你把它设计成用手，可是有人会用脚，然后那些比较善良的人、比较遵守规矩的人也只好用脚；还有一种可能，他很善良，看到别人用脚，他还是不忍心用脚，但又不敢也不愿意用手，结果手脚都不用，这也是我们可能会看到的状况。

为人民（公司）服务与为人民币服务

一位优秀的共产党员应该是“全心全意为人民服务”的，一个普通的群众却可以是“为人民币（为自己）服务”的。

“为人民服务”是人性的上限，“为自己服务”则是人性的下限，而所谓有效管理则是能够将此二者连接起来，让人们为自己服务就是为人民服务（为公司服务），为人民服务（为公司服务）就是为自己服务。如下图所示：

启示：人性假设的对错决定着管理的有效性

曾几何时，我们假定人性是大公无私的，结果引出了我们的“大跃进”。

曾几何时，我们假定人性是大公无私的，于是搞“人民公社”，其结果却是有人被饿死、经济走向“崩溃的边缘”。

不切实际的人性假定，其结果是弄出一个乌托邦。乌托邦是美好的，但最终却是没有生命力的。

管理的有效性，建立在对人性的真实把握和有效面对的基础之上。

[此贴子已经被作者于2010-3-17 7:08:01编辑过]

lizeyao · 发表于 2010-3-11 10:26:54

七、价值：管理者是原动力——管理=代理+自理

“主管给他部属都打满分怎么办？”——这其实是因为不了解“管理=代理+自理”，不知道“通过考核实现代理、代理靠法制”的方法所造成的。

价值创造是立足点——管理=自理+代理

“管理=自理+代理”是笔者为你提炼出来的又一个管理模型，如下图所示：有效的管理就是“自理+代理=100%”，即“代理少的时候，自理就多；代理不出去的时候，就只好自理”！

从图中还可以看到，在大圈去除里面的小圈以后剩下的就是边角余料了，所以：边角余料=自理，其要点在于：

1.自理创造价值——主管要为手下“搭建平台”、“擦屁股”、“做后勤”。

2.自理的组合效应——主管要在手下分包“部件”、“半成品”的基础上，通过“组装”创造价值。

3.自理的最低意义——可控性：代理人风险的防范。

4.能测量=能代理，能测量才能代理出去。

5.不能测量便无法完全代理出去，不得不亲自介入，实施自理行为。

6.可以把代理看成是授权、买卖——分包出去，而自理则可以看成是自理性的控制行为。

7.管理=自理+代理=控制介入+授权分包。

8.中小型民营企业更多自理行为。

9.而国有企业则纯属委托代理：“董事长”也是代理人，而股东“人民”则更在“无穷远处”。

10.代理的前提：法制到位，可测量（契约关系），可交付成果界定到位，但是测量成本高，交易成本高，管理成本高，小公司常常无法承受这样的管理成本，大公司则因此而保证了整体上的效率（较小公司低，但以规模效益可以抵消之）。

自理靠心力，代理靠法制——切莫轻言“无为而治”

1.自理（管理者自理）更多“领导”的成分，事必躬亲，是能源发动机之用；代理（代理给被管理者）更多授权、更多契约因素。

2.代理是“买卖关系”，双方一锤子买卖，拿钱买货，比较能测量，看得见摸得着，可控性比较好，因此用奖金和成本的方式即可有效，属于资金资本。

3.自理是“合作关系”，发动机的部分分工不明确，有创造性不可提前测量，可控性差，对主观能动性依赖度大，需要调动积极性。

如下图所示：

自理（管理者自理）：主导和控制过程（管理者的可控性）——你按照我制定的过程规范执行，我支付基本工资，过程稽核发现违规或下属部门投诉时按比例把基本工资扣回来。

代理（代理给被管理者）：测量结果（被管理者的创造性）——我不管你的过程，发挥你的创造性和能动性，按结果支付奖金或“佣金”。

有效管理：自理+代理=100%。

案例：董事长要“懂事”

深圳某公司东莞分公司经理拉着一群人另立门户去了，其老板向我倾诉时，我告诉他：“你用两个星期的时间思考和回答一个问题：你的总公司对各分公司有何存在意义——你的总公司抓住了什么核心竞争力在手上？他们不离开你有什么好处？他们的业务上得到了什么支持？你的公司是不是他‘发财’的平台？你们是不是共同‘发财’？”

高电位原理

你到一个单位工作，你是高电位还是低电位呢？也就是说：你去那里是吸收的多呢，还是释放的多？发挥、释放的多，高电位；吸收、学习的多，低电位。

案例：自理创造价值——利润分配权的基础：到底谁不道德

某省一顾问公司董事长很信任总经理，把公司全权交给他打理，自己完全不过问。可是两年后，该总经理拉上核心成员另立门户去了。据悉，该董事长深悔自己用人不当，同时谴责该总经理没有职业道德。

我不认为他不可以谴责该总经理缺少职业道德，但是终究他的作为会给人以“怨妇”的感觉。

另外，我也了解到，两年里该公司所请的总经理是把80%以上利润上缴给董事长的。

后来我仔细思考后发现这里面有一个问题：

假如本书后面所述的“在制造业，不少公司对资金的依赖占80%以上的比重，而顾问公司对资金的依赖却不超过20%，因为顾问公司80%以上依赖的是人力资本”是人们可以认同和接受的，那么，该公司存在严重的“利益不对称”（80%以上利润上缴给老板，而不是经营者作为人力资本分享其80%利润），这就远远不是“职业经理不道德”，而是“这个老板不地道了”！——是的，该老板就是“不地道”！我曾多次在总裁研修班上对学员如此讲过，没有听到过他们有什么疑义。为什么呢？

我告诉这些董事长：如果董事长不过问公司的事，对经营不发挥作用，就只有资金资本的角色，而没有人力资本的作用了，此时，假如公司对资金的依赖度只有20%而对人力资本的依赖度达到80%，那么你就应该主动提出只拿20%的利润。换句话说，只有“利益对称”才能留住经营者。

回过头来看这家公司，我们就要问“到底谁不道德”了！（当然，拉上一群人一起走肯定是不道德的。）

启示：管理者价值创造——资金资本只能买到“可控性”

1.资金资本只能买到“可控性”，人力资本的“创造性”部分要由利润去“购买”（结果导向的利益反馈）。

2.纯粹的资金资本只能拿银行利息，资金资本加上自理（自己的创造性，即对部属的可控性）才能分配利润。

3.任何人都将通过创造价值去获得利润分配权——价值创造、创造价值，是每一个个人和组织提升自身竞争力和存在意义的基本途径。

如下图所示：董事长、所有者必须有所创造才能作为人力资本获得利润分配权。

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9、李泽尧：怪论中的哲理：人的主观能动性—把黑说成白

10、李泽尧老师讲课视频：http://mary0088.56.com

11、李泽尧：PPT下载、音频资料下载及视频试听地址一览

12、李泽尧的博客：企管与人性:http://blog.sina.com.cn/lizeyao2003

13、**********-李泽尧老师讲课视频：学习的意义

地址：http://blog.chinaceot.com/blog-htm-do-showone-uid-1005046-type-vod-itemid-1937.html

14、**********-李泽尧老师讲课视频：有效管理的八大要点

地址：http://blog.chinaceot.com/blog-htm-do-showone-uid-1005046-type-vod-itemid-1936.html

15、 (课程讲义可以在网上搜索“有效管理的八大要点”或在：http://download.25000li.com/file/34919.html，http://bbs.chinahrd.net/showtopic-164274.aspx下载)

16、网页：李泽尧老师原创作品集（不断添加）：http://bbs.chinahrd.net/showtopic-160358.aspx

17、超级分享、原汁原味、绝对干货：李泽尧老师《有效管理十八项技能-白金版》摘抄之有效管理8大要点：http://bbs.chinahrd.net/showtopic-179941.aspx

18、李泽尧老师《有效管理十八项技能-白金版》连载：天涯：http://www.tianya.cn/publicforum/content/no100/1/47762.shtml

19、李泽尧老师课程资料-Word文档下载地址:

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d1d06270100fsn5.html

桂林家家 · 发表于 2010-3-6 00:17:23

 非常有用,学习了.

lizeyao · 发表于 2010-3-4 22:14:06

五、被管理者：“直指人心”——变你要为他要

打开心门——制度、要求要与钱有关

如下图所示，在“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之间有一个关键节点，如图中的小圆圈，这个地方有一个阀门，只有当这个阀门打开以后，“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之间才能有效连接和贯通，换句话说，你要获得“人心”——他的“在乎”，你就得“打开他的心门——而其中的心灵钥匙就是：变你要为他要”！

这个阀门是什么呢？那就是“需要”！！当人有需要、当你触及他的需要的时候，他的眼睛就会发亮、就会有神，心门就会打开。

不妨先记下这句话：

　　天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度。

钱或许不是他的“需要”，但是作为“等价交换物”，钱可以满足我们很多人的需要。尤其是在“工商文明”之下，用钱来充当这个“触动和解决人们需要”的“阀门”是很自然的。

案例：钱是身外之物吗

我去某市给银行授课时，接我的司机对我说：“钱是身外之物，泽尧老师您不要那么辛苦，挣那么多钱干啥？”可是晚饭间他的同事问他有几套房子的时候，他却说：“就一套了，哪有几套？——没有钱啊！”

看来，你可以很高尚地说“钱是身外之物”，但是，你无法回避的是，“需要却是身内之物”啊！

简言之，从“工商文明”的角度看来，管人的核心问题是：Y=kx＋b。(有关该公式的更多叙述见本书“企业治理与利益管理”单元)

改变思路：变你要为他要、满足与不满足之间

社会进步到了今天，我们总算可以承认：一个人真正关心的是他自己。所以，放下说教、放下大道理，变你要为他要，变管理者要、公司要为员工要，变公司目标为他自己的目标，就非常有必要了：

你要〖〗他要公司目标、总目标〖〗他的目标、个人目标、子目标理念、观念〖〗规范、制度思想工作〖〗与钱有关（上心、在乎的有效手段）他应该……〖〗他愿意……（应该≠愿意）公司利益〖〗个人利益（找到共同点、接合部）

人们常常把“人性化管理”理解为“手段温和、注重情感”等，其实，任何符合人性真相和本质的管理手段，都属于人性化管理的一种。比如，除了“感情”之外，人对于现实利益的喜欢和狂热。本书后面会告诉你：弱势群体需要更多的感情关怀，而强势群体则更看重现实利益。

人为了满足需要而工作，可是人的需要一旦得到满足，他可能就不工作了。所以，人性化管理不代表只是一个劲地满足人性的需要，而恰恰在满足与不满足之间，才会形成符合人性的“张力”，才会形成“动力”。

运用：如何完善管理者责任——ZY三步曲

1.明确和锁定KPI（关键业绩指标）——对公司以效益为中心的目标按照WBS（参照本书“有效目标分解——统筹与计划管理”单元）分解、确定部门及岗位的KPI：管理目标的细化、明确具体、落实到人（负责人）。

2.完善月报表——将这些部门或个人的KPI指标纳入月报表这一例行管理链条之中；完善测量体系——设定表单、台账，达到交接责任分清，几个月后比较和检讨（测量、评定、检讨）。

3.与利益挂钩：业绩纵向、横向比较——与前面、同行比较，依持平、提高、下降进行奖惩，循序渐进与利益相关，达到“把你的事变成他的事”的效果。