[求助帖]定单生产的机加企业的计划应该如何做

run76way

我新到一机电设备企业做综合计划,企业情况如下:

1、主要根据定单购买大件，自己制作些结构件，组装交货。

2、企业生产无计划已经四年，生产部只制作产品投产明细表，列明零、部、整件工序和工时，生产组织的随意性很大。

     生产调度会也多年没开过了，一般都是分管副总直接牵头解决问题（生产任务不忙）。

3、生产部设在老板老家，很多工人、班组长、生产部长都有亲属关系。

4、原来总部计划的管理只是对生产划分阶段，如生产准备、外购外协合同签定、总装、试验、交货。现在新常务副总对此很不满，将原来计划书斥为生产通知书，要求计划要详尽、有预见性。但对于总部的计划深入到何层次避而不谈。

5、财务部被划为老板直接管理，计划管理部门或者分管计划的领导对财务部无约束能力。

 

现在，我需要对企业计划管理提出改进意见，新的常务副总追的紧，而分管计划、生产的副总则认为计划做了也没多大用。我想请有经验的家人对以下几点给些建议。

1、对于计划管理的推进，应该分成什么样的阶段进行，一步到位显然不现实。

2、由于生产部、工厂在异地，生产部上下很多人与老板都有亲属关系的现实，对于计划的落实，综合计划与生产计划工作的衔接，家人有什么好的建议。

3、总部的计划管理应管到生产的哪个层次，也就是总部的综合计划应规定生产期限的层次是哪个？

   （产品、阶段、分系统、整件、部件、零件）

4、因为很多时候生产问题都直接找生产副总，计划部门有时连消息都没有，企业信息流程应该怎么改革？

 

谢谢大家！！！

[此贴子已经被作者于2009-12-8 15:14:20编辑过]

johnkele

个人看法：

1、先制定基本管理数据标准——生产工时  周期  过程良率 库存标准

   没有这些 计划都是空中楼阁（这个工作比较繁杂，但是一定要有,而且要老板审批）

2、在基本管理数据都相对标准化的前提下 怎么订计划 计划到什么程度那要看你们的管理水平了

 

run76way

zhaotiehon兄多谢了.

您的回复让我获益非浅.

您谈到生产能力和物料采购的提前期的问题,该企业以前并未收集这类信息,完全是依靠经验估算,所以存在相当的混乱现象,采购的决策也是生产部门决定,在产品间的资源分配经常与公司总部相左.

另外由于任务不足,工时定额也是为了工人能够吃饱,所以与实际周期相差很大.

 

我的想法是,首先由我(公司总部层面)确定单个产品的生产阶段和物料需求(大件定货周期),而异地的生产基地则在此范围内确定生产准备和零部件\电装\总装的具体排产时间. 那么我就可以根据生产基地的排产安排进行监督,确保各阶段的结束时间,以保证产品的按期交付..

资料收集也同期开始.

问题主要集中在采购的资金保障和信息传递,我也没有什么好的方法,只能逐步深入渗透到具体问题,寻求解决 .

 

 

zhaotiehon

1、生产计划部门组织上一般归生产副总，生产副总对整个生产进程负责；2、对于生产计划的推进，必须了解生产的提前期、生产产能等生产的基本数据，否则将成为空中楼阁；3、生产管理也象其他管理那样需要PDCA循环，生产计划只是其中一个环节，同时在PDCA循环过程中，P C与D A是分别在各个部门内完成的，对于计划部门，后续的监督是不可缺少的，就需要收集、汇总相应的生产进程的信息；4、关于计划部门对生产计划分解到那个层次及分解的详细程度，根据各个企业的实际情况而定，但对于工人的操作而言，必须是明确的、可执行的，否则，将导致失控。

南华学童

总是有这样的需求。