[原创]决策的学问

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计划、组织、领导、控制4个管理过程都要做决策，管理者都希望进行正确的决策，但是决策受到决策方法、问题类型、决策条件和决策风格影响：
•决策方法：理性决策、有限理性决策还是凭直觉？在理想状态下，可以采取理性决策，但现实中基本不存在；管理者依照现实条件简化某些标准进行决策，可以尽量满足组织的需要，但是有时候会出现“承诺升级”；管理者更多的是凭直觉进行决策，包括经验、感觉、认知、潜意识和价值观或文化。
•问题类型：结构良好的问题，可以通过制定程序、规则、政策，进行程序化决策；结构不良的问题，需要根据问题制定解决方案。基层管理者解决结构良好问题，高层管理者觉得结构不良问题，并要尽量将结构不良问题转化为结构良好问题。
•决策条件：在理想化的状态下，各种决策条件是确定的，这是确定性决策条件；一般情况下，管理者经可能的掌握更多的信息，以使决策的风险最小，或者虽然无法避免风险，但至少知道存在什么风险；管理者还会遇到无法肯定结果，也无法对概率进行准确估计的不确定性决策条件，这时候除了尽量了解有限信息之外，管理者的决策受其心理定位影响，乐观的管理者会选择预期最大收益最大的备选方案，悲观的管理者会选择预期最小受益最大的备选方案，也有管理者会选择预期最大损失最小的备选方案。
•决策风格：按照逻辑性和对模糊的承受力两个维度来区分命令型、分析型、概念型和行为型四种决策风格。命令型只关注少数信息和备选方案，制定决策简单快速，关注短期效果；分析型以谨慎为特征，比较理想、讲究逻辑顺序，做决策时注意收集更多的信息和备选方案；概念型既会收集更多的信息和备选方案，同时还关注决策的长期效果，会去寻求创造性的解决方案；行为型比较感性，期望被其他人所接受，往往通过会议来进行决策。

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•管理沟通：沟通是指意义的传递和理解，强调的是意义或想法要被传达到，而且传达到之后对方要正确理解你所说的意思。意义被传达到并被正确理解就是有效沟通，有效沟通不代表能够达成意见一致，沟通包括人际沟通和组织沟通。
◎人际沟通：人际沟通的方式非常多，可以用一系列的评价标准（反馈潜能、复杂性能力、潜在宽度、私密性、编码容易度、解码容易度、时空限制、费用、人情味、正规度、信息可得性、信息消费点）对这些沟通方法进行评估。人际沟通的障碍主要有过滤、选择性知觉、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化。克服人际沟通障碍的方式有运用反馈、简化用语、积极倾听、控制情绪、注意非言语提示。
◎组织中的沟通：包括正式沟通和非正式沟通，正式沟通是指按照指挥链或者作为工作一部分的沟通，非正式沟通指不由组织层级结构限定的沟通，有点像是朋友相交的感觉。组织沟通的信息流向包括下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通，信息的各种流向构成了沟通网络。
•人力资源管理：包括人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬福利和职业发展等过程。
•组织变革：略
•组织创新：创造是以独特的方式综合各种思想，或者在各种思想中建立独特联系的一种能力，形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或者工作方法的过程就是创新。有机式组织结构、拥有足够的资源、沟通良好的组织能够更好的进行创新，能够接受模糊、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果、强调开放系统的文化氛围容易激发创新，注重培训和发展、高工作保障和创造性人员是激发创新的人力资源因素。

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组织结构与设计
•组织工作：一个组织结构的创设过程，组织工作服务于多重目的，如任务划分、分派，协调组织的多项任务，设定个人、群体和部门的关系，建立职权线，分配调度组织资源等。组织工作还包括管理沟通、人力资源管理和组织变革与创新管理。
•组织设计：组织结构就是正式确定的使任务得以分解、组合、协调的框架体系，管理者对组织结构进行发展或者变革的过程就是组织设计。组织设计涉及到工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化6个方面的因素。
•机械式与有机式组织：机械式组织是一个种刻板的严密控制的结构，强调规则条例、工作标准化和统一模式的控制，将人性差异、个人判断以及由此产生的模糊和不确定性的程度降到最低；有机式组织是一种灵活、具有高度适应性的组织，由于没有刻板的规则条例、标准化程序，所以更灵活，更能根据需求迅速做出调整。
•组织结构的权变因素：组织结构与组织战略、规模、技术和环境的不确定性有关，成本领先战略倾向于机械式、差异化战略倾向于有机式，规模大的组织容易形成机械式组织，采用的技术常规化的组织倾向机械式、技术非常规划倾向有机式，环境越不稳定越倾向有机式。
•常见的组织设计：
◎传统的组织设计：简单结构、职能型结构、事业部型结构
◎现代的组织设计：基于团队的结构、矩阵型结构（项目与职能并行）、项目型结构（纯项目化管理）、内部自治单位、无边界组织、学习型组织。
•学习型组织：
◎组织所有成员都积极参与到与工作有关的问题的识别和解决中，从而使组织形成持续适应和变革能力。组织成员通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并积极将知识应用于制定决策或日常工作中。组织在工作过程中学习以及应用所学知识的能力，可以成为组织可持续竞争优势的唯一资源。
◎学习型组织中是一种无边界、团队意识浓厚、经过充分授权的组织设计，信息开放、及时、精确的共享，学习型组织拥有共同的愿景、团队成员能很好的互相协作，组织成员能够很好的互动、相互信任、关爱。

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计划的工具和技术
•环境评估
◎环境扫描：通过各种手段收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化，典型的环境扫描就是竞争对手情报的收集和全球扫描。
◎预测：预测是对结果的一个预计，组织环境的任何部分都是可以预测的。预测可分为定量预测和定性预测，定量预测是利用一些历史数据，运用数学规则来预计未来；如果数据来源有局限，则可运用判断和熟悉情况的人的意见来预计未来。
◎标杆比较：找成功的竞争对手或非竞争对手的最佳实践，通过分析然后复制其先进经验，从而提高自己的工作质量。标杆比较通常是先确定标杆对象，决定数据采集的方法，然后收集内外部的数据，然后将数据进行比较，分析确认差距并找出差距的原因，最后制定针对性的行动计划并实施。
•资源分配：资源包括财务资源、物质资源、人力资源（经验、技能、知识和人员的素质）、无形资产（商标、品牌、数据库等）、文化资源（历史、文化、工作系统、工作关系、相互信任水平、政策及组织结构）。资源的分配技术有预算、排程、盈亏平衡分析、线性规划。
◎预算：预算是一种数字性的计划，通常用收入、费用、支出的金额来制定预算。制定预算要注意预算要保持灵活性；是目标驱动预算，而不是预算驱动目标；要整个组织范围内协调预算；适当的条件下可以应用预算软件；不要被预算框死了。
◎排程：排程就是安排谁、什么时候、做好什么事。对于简单的工作可用甘特图、负荷图等排程工具，对于复杂项目的进度计划可采用PERT网络分析技术（计划评审技术）。PERT网络是一种流程型的图形，描述了活动的顺序和时间，管理者必须清楚有哪些事情要做，各项事情之间的依存关系及可能出现的问题，它可以帮助管理者监控项目进度、识别瓶颈、必要时调动资源以确保按计划进度进行，PERT的一个关键点就是识别关键路线。
◎盈亏平衡分析：盈亏平衡点=固定成本/单位价格-单位变动成本。
◎线性规划：略
•项目管理：项目是一次性的一组活动，有确定的开始和结束时间。项目管理就是确保项目活动按时间完成、不突破预算并符合规范的管理活动。项目管理过程包括定义目标、确定活动和资源、排序、估计活动时间、决定项目完成日期、与目标比较、决定附加的资源要求。
•脚本计划：管理者对环境评估后，发现可能影响组织的问题或因素，针对这些问题和因素进行聚焦，开发一些针对这些问题的配套或应急计划，就叫做脚本计划。

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计划
•计划工作就是定义组织的目标、制定实现目标的全局战略并开发一系列配套的计划来整合和协调组织的工作，计划工作既要说明要做什么，还要说明怎么做。
•计划的好处：计划可以指明工作方向；计划强制了管理者的前瞻性，可以减少环境变化的对工作造成的不确定性冲击；当工作围绕着计划进行时，可以减少时间和资源的浪费，当手段和结果清晰的时候，可以减少低效的活动；计划设定了目标和标准，可以用来控制目标的实现。
•计划与业绩的关系：计划会使组织的绩效更高，但是组织的绩效跟计划做得好不好、执行到不到位有关，还受外界环境，而且计划对组织绩效的影响要经过一段时间才能体现出来。
•目标和计划：目标是指个体和组织对产出的期望，它是一个衡量的标准，计划规定了目标怎么实现，描述了资源的分配、进度及实现目标的必要行动。
◎目标的类型：目标分为单一目标和多重目标，很多目标都跟组织成功与否有关系，单一目标容易出问题；目标表现为陈述目标和真实目标，陈述目标是说给人家听的，真实目标是这个组织真正在追求的是什么。
◎计划的类型：计划按照广度可分为战略计划和营运计划，按时间框架可分为长期计划和短期计划，按具体性可分为方向性计划和具体计划，按使用的频率可分为一次性计划和持续性计划。
•目标设立的方法：传统的目标设定方法通常是由上往下分解目标，各层级的目标清晰确立后，就构成一个手段目的链，低层目标的实现构成了上一层目标的手段，这种方法容易使各层级和领域的目标出现不一致、不协调或不清晰。目标管理方法强调管理者与员工共同确定具体的绩效目标，定期评估目标完成情况，绩效基于目标实现的进展，目标管理的不足之处在于如果外界环境变化太快就无法实现，另外会导致员工只盯着自己的目标，而不考虑组织内其他人的目标，降低了组织绩效。
◎设计良好的目标：以结果为导向、可量化、清楚的时间框架、具有挑战性但能达到、书面的、与相关成员良好沟通。
◎目标设立的步骤：审视使命、评估资源、与其他领域协调、书面化并与相关成员充分沟通、评估结果是否达到组织要求。
•影响计划开发的因素：管理者处在组织中的不同层次，开发的计划类型有所区别，高层管理者倾向开发战略计划，基层管理者倾向开发营运计划，计划开发的方法与目标设立的方法类同。
•计划工作也会受到质疑：计划的刚性造成难以对环境的变化做出及时反应；动态的环境难以做计划；计划代替不了直觉和创造性；计划容易局限于解决当前的问题，而不是着眼于未来；计划会强化成功，从而造成对成功经验的盲从，一旦环境变了，容易出问题。