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一、 战略管理
对企业的人、财、物/资源、信息、技术和知识的管理，具体有：
基本战略---企业远景、目标，
发展战略---企业发展策略，核心产业、发展产业、未来产业，
经营战略---调整现有的竟争优势，发实现战略目标；
职能战略---各职能部门活动的战略，
随着企业不断成长、外界环境的变化，企业要适合调整战略和战略梳理，用一句话概括，针对客户、股东、员工和社会各用一句话表达，如联想集团。
二、 流程梳理
通过以业务为导向的流程梳理，建立企业持续的卓越管控体系！具体有：
战略流程层---解决企业的方向性和资源配置问题，包括战略、品牌、计划、文化、创新，流程重组较少涉及；
管理流程层---解决企业的效率性和费用控制问题，包括人力资源、财务和行政等，流程重组较大涉及；
经营流程层---企业的经营管理，解决企业的增值性、收入增加和成本控制问题，包括采购、仓储、车间、分销、配送、服务等，流程重组主要针对这个层进行；
各层又分级，让流程各层有机结合，各层级分析明确；
让工作任务、责任、目标与绩效指标、时间、相关资源和信息六要素同步流动；通过行销前端简单化，服务后端复杂化，把前端复杂的东西丢给后端处理，实现前端的复制和规模化，从而解决流程一抓就死，一放就乱的问题。
三、各职能部门战略及职能管理
1、组织管理
岗位分析、人才招聘与培训、激励、薪酬与绩效管理、内部人才储备与人才开发、企业文化建设；具体包括：
岗位分析---找出该岗位的能力要求和最关健的3个能力要求，并建立上下级晋升和部门间平调的关健能力需求点；小公司要求销售或生产的没有单项能力强，其它岗位要求综合能力强，什么都能做；有一定规模的公司要求对该岗位的综合能力强，如销售部要会销售、沟通、人际关系和高品质的服务意识等。
人才招聘与培训---根据公司现状、人才市场和本行业人才招聘现状来确定公司对该岗位的招聘策略，非核心岗位和流动性较大的岗位可考虑人才外包；对新员工进行组织文化、战略和该岗位关健技能培训，其它技能在实际工作中，进行阶段性培训。
激励---用一个理想去激发员工心中的那份渴望，如物资、晋升、自我价值的实现。
薪酬与绩效管理---胡萝卜与大棒政策，奖善罚恶，鼓励创新，对不能量化指标的地方，考核时尽量不要与薪酬挂勾，如360度、平衡计分卡用于骨干员工提拨，不做为普通员工薪酬的考核，考核后，给其主管做绩效面谈培训，再让主管们去做绩效面谈。
内部人才储备与人才开发---关健岗位和项目组要建立危机接替计划、各管理岗位建立30-50%总量的储备，以应对人才更替、企业扩张的挑战。
企业文化建设---建立激情、开放、严谨的文化，进行薪火传承。
建立以满足客户需求为驱动的组织结构。
2、营销管理
包括细分市场与客户开发、品牌推广、客户关系管理、客户多次销售开发和转介绍，具体为：
细分市场与客户开发---选择几个细分市场，资源重点投入，如通过与该行业其它类服务商一起举办论坛/沙龙，打开该细分市场高端客户的知名度，并通过媒体推广，打开该市场的知名度。
品牌推广---通过媒体广告投入、公司实习基地计划、举办沙龙论坛、网络BBS论坛和期刊推广，吸引和影响客户的行为。
客户关系管理---把客户按ABC进行分类，快速响应关健客户的需求、客户需求总结与预测。
客户多次销售开发和转介绍---对有一定规模的企业进行深度需求开发，寻找多次销售机会，并让对方转介绍，转介绍要与利益挂钩。
3、供应链管理
对原材料入库到生产，再送到消费者手中的整个流程中关于质量、速度和成本的管理，平衡好成本和客户需求，如鼓励客户预定。
4、财务管理
对客户收款、资金保存、税务、财务管控进行管理。
5、生产管理
抓好产品生产中的质量、速度和环保管理，与市场人员一起预测消费者的需求，进行新产品的研发创新。
6、信息化管理
根据业务需求、公司可用资源、未来3-5年战略目标、信息化现状来确定，在一定时期后，信息化实现其价值后，再重新上信息化。
四、执行
注重好心态（积极、务实、认真）、好行为（终始如一）、好习惯（知行合一）。
周太平
2009年10月8日于广州
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