|
医药行业整合提速 玩转价值链才能走得远
作者：北京仁达方略管理咨询公司
并购重组已成为我国经济发展的一个重要趋势，也是企业做大做强的战略选择，医药行业也是如此。近几年来，医药行业重组整合不断，09年度更是高潮迭起，以国药和上药为代表的行业巨头动作频频。
9月16日，央企国药集团与中生集团的联合重组方案获得批复，至此，国务院国资委履行出资人职责的中央企业由136家调整为135家。一周之后的23日，国药控股冻结“打新”资金5000亿港元，正式在香港上市。不仅如此，国药集团还可能在年底前完成对上海医药工业研究院的重组。一旦构想全部变为现实，意味着这三家医药央企实现“三合一”。国药一系列漂亮的组合拳，宣告这不光是资本的派对，而是奠定了“央企医药平台”的地位。几乎与此同时，上药集团重组方案也基本确定，上海医药成整体上市平台。据媒体报道，上实控股旗下的医药资产与上药集团合并后，包括上实医药在内，其主要的优质医药资产将会注入到上海医药中，上实医药将变成上海医药的控股子公司。
几大医药产业巨擘的整合提速，预示这个行业新的重要两极力量即将横空出世，与走向成熟的华润共同开启医药行业的三国时代。仁达方略管理咨询公司医药行业研究中心认为，这轮以价值链为导向的重组热，必定会推进企业结构优化和产业升级，提高整体竞争能力。同时，重组后的医药集团要进一步加强价值链的管理，将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又相对独立，使企业的经济活动形成一条真正的“链”——价值链。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，从而达到链中成员无缝整合。一个好的价值链，链中的各成员组合成一个团队，每个成员（团队）都为了实现企业的战略目标。价值链中的各成员合作得越好，就会更好更快地实现企业的战略目标。从而优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。并在价值链管理过程中，不断促进企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补企业在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上实现价值链协同，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。
我们注意到，国药集团业务涉及医药流通、展览会展、医疗器械、工业生产等板块，医药工业方面涵盖川抗万乐的抗肿瘤、一致药业的抗生素、和国药顺义的麻药等领域。但其优势在于医药流通，占集团收80%以上，在生物制药领域的有血液、疫苗等生物制剂上却存在短板。而身为国务院国有资产监督管理委员会管理的国有重要骨干企业的中生集团，2008年实现营业收入49亿元，资产总额超过76亿元，净资产38亿元，是中国最大的疫苗和血制品生产供应商，中国90%的计划疫苗出自中生集团，是集科研开发、生产、经营为一体的全国最大的生物技术企业集团。仁达方略医药行业研究中心认为中生集团生物技术行业领域的优势是国药集团所欠缺的，二者联合重组整合后，国药集团获得在生物制药领域强大的话语权，中生集团也可以借助国药集团强大的流通渠道如鱼得水。可以想见，重组方之前对于双方价值链之间的咬合和协同问题有过通盘的考虑，所以这次重组后，必将按照构想进行一系列有效的后期整合，“国药+中生”绝配重组整合后实现一加一大于二的效果应该是可以预期的。
再看酝酿已久的“上实系”医药板块重组。早在2005年和2007年，上实医药分别希望通过资产置换和定向增发的方式，收购母公司上海实业控股有限公司旗下包括正大青春宝、胡庆余堂国药号、厦门中药厂、辽宁好护士等的医药资产，但两次均因相关审批程序未能在有效期内完成，导致重组方案自动终止。但由于上实医药与上药集团存在同业竞争，重组成了必经之路。
进入2009年以来，二者就重组方案的出台进行了更为激烈的博弈。上药集团作为一家集科、工、贸为一体的大型企业集团，产业链非常完整，营销网络非常健全，旗下有上药集团旗下拥有上海信谊、新先锋药业、三维制药等多家公司，主营业务涵盖化学药、生物药、中药和医药流通等诸多领域，产品覆盖人类生命健康的各个领域，其雄厚的实力让其在这场重组博弈中占据了优势。据媒体报道，内部人士9月中旬曾透露消息，日后重组完成后将取消事业部制将，以加强集团对各自公司的控制。仁达方略认为，一旦重组成为事实，为避免同业竞争，进行组织架构调整是顺其自然的事情。但是，组织传承战略，新上药在调整组织结构的过程中，一定要基于集团战略进行。此外，在分业管理的过程中，还要基于整合集团新资源，优化价值链条。医药集团重组后，总部应根据集团的实际情况，基于业务流程重组、价值链的思想，进行调整，包括：1.企业业务流程重构及其模式的设计；2.进行部门设置，针对与业务流程重构，需要设置和调整一些部门来确保流程的顺利通畅；3.进行组织调整，针对与业务流程重组，管理上和组织上需要按照业务流程进行重新调整，审核集团的职责范围和工作流程，明确各部门的职责，促进部门间的协调，并明确部门内某些职位的职责，并建立部门间和部门内的沟通程序；4.提升集团核心竞争力：从多个方面，促进集团核心竞争力的提升，等等。
在加强价值链管理的过程中，尤其要做好值链的核心环节。价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对企业重要性不同，为企业创造的利润率不同。不同的交易元素对价值链价值增值的贡献不同，决定了拥有不同交易元素的企业处于价值链上的不同环节、地位，并拥有不同的控制权，即各环节企业间控制权的不对等。掌握整条价值链异质性核心技术、资源的企业处于价值链系统的核心，是价值链上的“核心环节”，主导价值链，拥有控制权与收益的分配权；拥有与之互补的一般资源、技术的企业处于辅助地位，是价值链的“辅助环节”；不具备互补性资源的企业则处于价值链的“边缘环节”，其“退出”不会对整条价值链的准租金产生任何威胁。国药、中生重组联姻后，在医药流通、医疗器械、展览会展、工业生产等板块都有建树的国药集团，与拥有生物制药强大优势的中生集团，在实质性的整合阶段，一项重要工作就是基于价值链梳理业务重点，搞清楚哪些板块该加大投入，哪些板块该整合、弱化甚至剥离。在这一方面，无论是“国药+中生”配，还是新上药，都可以借鉴已成气候的华润集团在重组后价值链整合方面积累的经验。
华润集团在医药板块扩张时，通过一系列收购完成在上海、北京和深圳三大主力市场的布局，并通过收购重组国有资产和自身业务扩张，使总规模迅速膨胀。数据显示，截至2006年底，华润的总资产规模已经达到了1650亿，净利润112亿。伴随着并购三九药业的成功，华润医药板块进一步做大，其医药产业此后便成为了一级利润中心。华润集团旗下的华润医药集团有限公司随后正式确立了发展战略——华润医药将以品牌中药、医药分销、品牌化学普药为核心业务，通过并购重组、业务整合、市场拓展、管理提升及价值链协同，打造央企医药产业发展平台，成为中国最具竞争力的民族医药企业。注意管理提升及价值链协同是华润战略中的一个亮点。正是基于这样的战略，华润医药通过高效的并购重组和价值链整合，在北京、上海、深圳、四川、山东等地逐步完善了现代化的生产基地、分销中心和高水平的研发中心，提供医药研发、生产、批发、配送、零售连锁和医院分销服务，成为央企医药产业发展平台。目前华润医药总资产约260亿，年营业额逾270亿元，成为中国最具竞争力的民族医药企业之一。先行者华润的成功路径，对蠢蠢欲动的整个医药产业来说都是一笔财富。
重组只是手段，不是目的。能不能通过磨合形成合力？合并后产生的效益是不是比分开时更大？市场竞争力是不是更强？未来是不是更有市场发展潜力？才是检验整合成功与否的标准。仁达方略认为对于医药行业来说，只有从战略的高度进行价值链的重新规划和梳理，带动重组企业的资金、资源、人才、装备、技术、产品等各方面生产要素的全面整合重组和优化，实现对研发、采购、制造、物流、营销、服务等进行统一的资源整合才能实现重组的真正目的。
| 
收藏
分享
有用
无用