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Hr，实战博弈之招工篇
来到这个公司已经有一年多了，这对于我来说完全是一个崭新的公司，因为这里的地方文化和工作氛围与别的公司完全不同，而且一些在其他公司的问题在这里都被放大了，但是基于承诺，我必须在这里工作满2年。
去年刚来这里的时候，就遇到了一个非常棘手的问题，因为管理层决策的不慎重，引进外单，而且又过分乐观地高估了自身的能力，造成质量和产量的严重下降，整个公司受到了严重的打击，冲击和影响最大的还是普工，流失的具体人数和比率这里不说，但是却是最严重的一次。在这个公司我还是一个新人，在公司还处于调研阶段，通过与基层管理的沟通和谈话，了解到这个情况，认识到了这个问题的严重性，于是立即向高层们反映，但是高层的反应很冷淡。直到发工资以后，员工大量流失，产能直线下降，高层才对此有所重视，连公司的董事长也出面参加公司管理层例会，而在这之前，高层并不认为这是个问题，因为很多人认为这是Hr的问题。
大家都知道确保员工稳定的经常性办法：提升内部管理、提升工作效率、增进内部福利、建立和谐的人际关系、温馨关心的企业文化、较高的薪酬水平、规范的薪酬制度、实效性的激励机制等等，这些都是Hr给予的答案和办法。但是对于股东而言，这些的办法却不是办法，而且是一种问题或者潜在问题。因为不愿意适当增加员工薪酬和福利的投入，我只好另想办法，虽然这里的福利和后勤是比较差的。说实话这绝对是一个拦路石，不管环境怎么样，还是要有职业操守，我只好绕过这个问题，从广开渠道招工入手。
第一招：联系职业学校和全日制中学毕业生和在读生，试图培养新人，成为稳定的员工来源。这一招对于Hr而言应该很平常吧，老板说“No”，原因没有做解释，不行就是不行，这一招无疾而终。
第二招：做流动招工广告。这里还没有禁摩，街上的摩的满天飞，看见摩的上打有医疗站的广告，我灵机一动：在摩的上打招工广告也未尝不可，为此还很摩的司机谈过价格，成本低廉，摩的到处，招工处处，我心里想：“Good idea!”。但是老板又说：“No”，因为老板认为有些掉价，尤其这样一个当地有影响力的公司，其实这个公司好的影响和坏的影响都有，老板是担心影响向负面更进一步，于是这一招game over。
第三招：协同营销网络，建立全国性的人才和员工战略。公司的品牌在全国同类市场还是有一定的号召力和影响力，大家喜欢这个品牌，至少对品牌有一定认同，那么对生产品牌的企业也应该有一定的倾向性吧，至少我是这样的逻辑。再说营销网络只做品牌和文化的营销也，这种思路也太狭窄了吧，为什么不做人才战略的营销呢？至少可以突破地方性的人才界限，甚至可以实现公司不同省份员工的数量、质量和层级平衡，管理也更加容易，当然这仅仅是Hr的思路。但是老板在一番思索之后，依然说：“No”，于是营销网络还是品牌和文化的营销网络，还是没有人力资源战略的协同。
连续三招，都被否定，我思索了一下，这些花花“招数”还是不要也罢，至少要把灿烂留给老板，痛苦留给自己，如果有一天，老板突然用到了这些招数，那也是老板的聪明智慧。我十分世俗的这样想。
怎么办？面对各个用人部门的包围，我怎么办？不管公司怎么样，老板怎么样，招不到人就是Hr的责任，没有任何理由，也没有任何借口，因为解释太多了就是“抱怨”。还有什么办法？熟人推荐？职业介绍？人力资源外包？整体跳槽谈判？招聘网站？所有能够想到的办法，我都仔细地分析了一遍，当然违法乱纪的都已经派出在外，因为所有的策略都必须要有环境的适应性，不能做纸上谈兵的赵括。
最后的办法还是维持了老板的思路，熟人介绍的介绍费的落实时间大大缩短，虽然要求缩短日期的呼声已经在公司内部好久了；更加勤快得张贴招工简章、招聘专栏、招聘展架，因为这些手段距离近、看得见，结果当地各个公共区域布满了公司的招工简章；春节临近的时候策划春节招工方案，由基层管理和资深员工带回去宣传材料（含品牌宣传），拉动乡亲到公司上班工作……
老板似乎对这些方法很满意，虽然普工照样缺乏，但是由于这些行动看得见、摸得着，人员也三三两两地过来询问，虽然能够留下的比例也比较少，但是至少得到了老板的认可，老板认为我工作比较努力、比较用心，原来说试用期三个月，结果一个月就转正了。
这时我才发现，自己的工作意识有些太主观了，自己的工作思路并不是老板的工作思路，自己的价值观并不是老板的价值观。这些东西本身应该是清楚的，但是由于刚到一个崭新的环境，急于展现自我，体现自身的价值，得到公司和同事的认同，一些事情做得很毛躁。这种先入为主的错误一方面是由于对于新环境的思维紊乱，一方面也是文化的差异，以前是在珠三角工作，偶然的机会来到这里，并没有了解到不同地域之间的差异，从水土不服的被动适应到主动适应，这是一个转变。只是有时候希望这种转变不要发生在个人素质上、工作能力上以及工作心态上，希望自己始终还是有竞争力和进取心。
沐易于2009年9月12日 汕头XX公司 | 
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