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从《福布斯》富豪榜的“二号”神坛到最具争议的富豪，严介和只用了短短的时间。fficeffice" />
从太平洋的极速消亡 到 严介和的隐退商界
真可谓是成也媒体，败也媒体！
如今年届五十的严介和，终究难耐寂寞，高度复出……
这是一本真实还原严介和及领导的太平洋，在企业与媒体的交织博弈中的经典案例
其文章视角犀利、其情节扑朔迷离；
更是一场难得一见的“企业与媒体关系”的精彩大戏。
老严应该甘心退出，去反思。痛定思痛
老严不应该多讲了，老严应该学史玉柱，沉下心来，从头再来……
这是个最好的时代，这是个最坏的时代，这是个草莽的时代，这是个精英的时代。
每个人对身处的时代都有不同的注释，转型期的中国社会有太多的商业故事，严介和和太平洋的起落注释了中国式的商业传奇，政商、产媒关系的复杂纠结从中隐约可见，街头智慧和人间大道的夹杂斑驳令人难以分辨，这样的故事我相信以后还会有，读懂严介和们的故事无疑对我们了解这个时代，认知未来的商业草莽们会有帮助。
凤凰新媒体副总裁 王炜
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沉思中的分享，希望各位喜欢！
2003年开始列入胡润百富榜的“中国第一包工头”，在其后三年里每年都被媒体解密和剖析。2006年，处于辉煌顶峰的他，终于被自己的BT运营模式拖累，资金链出现紧张状况。媒体的不断质疑导致了银行大量回收贷款，使其差点跌入万劫不复之境。年近“知天命”的严介和再次高调亮相，经过媒体洗礼的他，这一次能够玩转媒体吗？
其实，严介和与媒体的关系，就在于他是否能够成为媒体赚来眼球的抢眼内容。这几年太平洋建设已不在媒体的风口浪尖上了，我们可以理解为其运作更为稳健成熟，而这已经超出了媒体所关注的范畴。严介和开始转型，立志成为“商业教夫”，到处贩卖他的中小企业发展观点，再次引起了关注。而这一次严介和会不会玩得更好呢？
进入信息时代的个人和企业似乎已经没有任何隐私，名人和名企或者即将成为名人和名企的将是媒体的“食料”，立志做大、做强的企业家必须学会如何与媒体共生、共存、共成长。严介和就是中国企业和媒体关系管理的一个鲜活案例，值得阅读，值得借鉴。严介和只是千千万万中国企业家的一个标本，本书将其放在显微镜下放大，相信对中国企业应有所启发。
郑磊 资深战略与资本市场专家、香港招银国际投资银行高级副总裁
我们的股市是个“黑马”频出的地方，我们的社会也是个“黑马”频出的时代。顾雏军算是一匹“黑马”，可是栽进去了；唐万新当然也是“黑马”，可惜倒下了还没起来。他们的故事都是精彩的。但是，更值得喝彩和关注的是那些还在奔跑的黑马们，他们中有的或许也会出事，有的或许会东山再起，但一定会有跑过终点线的。严介和与他的太平洋正是这样一匹还在奔跑的“黑马”。知晓“黑马”们的真实故事，是成就未来“黑马”的助推器，而严介和及其太平洋能够“一丝不挂”地展现在你的面前，着实是一个难得的机会。 fficeffice" />
张益勇 中国经济网副总编辑
2005年的胡润百富榜，杀出一匹“黑马”，他就是登上富豪榜眼的太平洋建设集团(以下简称“太平洋”)董事会主席严介和。
对媒体而言，一个名不见经传之人何以瞬间拥有125亿元资产，其暴富之谜必遭质疑。然，严介和先生一反众富豪躲避媒体之态，高调迎合媒体，让众多媒体记者欣喜不已，一时间关于严介和的报道铺天盖地。
严介和在媒体面前表现得似乎很透明，但媒体总觉得是雾里看花，因而对老严的追问持续升温。
2005年的严介和以一种超乎一个正常企业家的思维方式来对待媒体，使其成为了媒体眼中的“超级”明星企业家，更有媒体人称他为“狂人”。确切地说，他成了一位独行在媒体刀锋上的舞者。
作为太平洋建设集团的掌门人，严介和的高调亮相使得太平洋建设集团在媒体的聚光灯下开始了风雨飘摇的不寻常路。严介和对媒体人曾这样说过：“我是一丝不挂面对全国的媒体，而且一丝不挂的我让媒体拖到显微镜下放大都不要紧，因为我懂得要360度交朋友。企业家没有媒体朋友怎么行呢？朋友是怎么交的？敌对的往往会成为最好的朋友。媒体为了吸引眼球，需要放大，语言需要尖锐。我说不要紧，你们只要需要我牺牲，不要紧的，我死不掉的，你怎么写都行，这也叫血染的风采！”
时间指针到了2006年，与一年前形成巨大反差的是，这一年9月，在媒体面前自信满满的严介和被媒体曝出了企业资不抵债的状况。湖南工程乱局、资金链断裂、各银行逼债、法院出限制令……种种负面新闻让风光一时的严介和陷入困境，这是他当初始料未及的。他总是说：“太平洋没有花一分钱的广告费，却让全国媒体为之疯狂报道，无形中为企业做了大量宣传。”可他太天真了，对媒体而言，“坏消息就是好新闻”。当时国内一家知名的杂志就曾坦言：“写严介和如何致富已不算是新闻，谁第一个把严介和扳倒才是新闻。”
1960年2月严介和出生于江苏省淮安市， 1976年高中毕业后留校任教。1986年严介和由于“超生”违反计划生育，丢掉了乡村民办教师的饭碗，只得走上创业之路。这期间严介和做过小生意，竞聘过地方小国企厂长，当过工程队包工头。1995年，四处闯荡的严介和成立了江苏太平洋工程有限公司并任董事长。1996年6月，更名为太平洋建设集团，注册资金1.05亿元。
从1986年走上创业之路到2005年坐上富豪榜榜眼，经历了20年的风霜雪雨，严介和已从当初那个开着拖拉机哼着小曲、走在乡间小路上的小包工头，变身为一个身价百亿、名声大赫的企业大腕。
“亿万富豪”光环背后的严介和无法冷静看待和衡量自身的实力，虽然整个企业经营状况并不像外界看到的那么好，但这似乎阻挡不住严介和快速扩张、布局全国的步伐。严介和自认为是一个高人，可以“以旅游的心态做企业”，可以一直安全地游走于风险边缘。
知名学者黄炎培曾说过：“一个国家、一个单位、一个人，其兴起总是艰难，但衰亡却很迅速。”
就在2004年底至2006年初，严介和的太平洋发展进程中非常重要的两年里，作为媒体人的我们碰巧先后加入了太平洋集团和苏商集团，见证并参加策划了许多媒体活动。我们来到企业最初的想法其实很简单，就是为了更好地打造和传播太平洋的品牌和文化。
世界管理大师德鲁克，每当他做自我评价的时候，都会把自己当成新闻人，他始终站在企业局外，以社会心理学家来看企业。我们尽管受邀加盟太平洋，但我们始终没变的是新闻人，是观察家、守望者。
质疑、认同、再质疑，许多媒体人对严介和的认识经历着这样的过程，如果谈到媒体对企业成功和失败有着重要影响的企业案例，那么严介和与他的“太平洋”应该算是极为典型的一个。我们加入太平洋的时间都不算很长，出于职业人的本分，离开公司以后仍然保持着对太平洋的关注，甚至在企业后期的危机公关方面也做了大量努力。
风波过后的严介和渐渐淡出了媒体的视线。经历了媒体的大风大浪，严介和心态已发生了很大变化。2007年春节期间，许多采访过严介和的媒体记者收到了他的这样一条短信：“新年好！衷心感激过去一年您对太平洋建设的信任与关爱。‘和谐’是新人文、新经济、新政治背景下的主旋律。随着猪年的到来，我们本该学习‘人怕出名猪怕壮’的谦逊态度；学习‘死猪不怕开水烫’的无畏精神；学习‘猪八戒倒打一耙’的工作方法；学习‘猪八戒照镜子里外不是人’的诚实品质；学习‘猪八戒背媳妇’的生活作风；学习‘猪鼻孔插葱—— 装象’的艺术追求；学习‘猪狗不如’的善败胸怀。成功者最终的竞争不就是心胸的竞争吗？为了社会的和谐，我们在赏识中成长，在谴责中成熟，我们懂得没有成熟的成长本身就是危机，稻子熟了也就低头了。我们必须永远地理解社会，还要永远地理解社会对我们的不理解！没有妥协哪来的和谐。最终从应有尽有走向应无尽无，足矣！新的一年一切都是新的。财富不是永远的朋友，朋友本是永远的财富。您的朋友：严介和。”
在严介和的故事背后，有许许多多值得媒体人回味的东西，比如为什么严介和会迅速成名？为什么严介和喜欢直面媒体？为什么严氏文化能够在做市场谈项目时屡屡制胜？为什么太平洋在遭受种种质疑后没有快速倒掉？为什么严介和的演讲会如此打动人？为什么严介和在企业系列危机被曝光后会有那么多媒体同情他？严介和现象能为我们的企业家、媒体乃至政府带来什么样的启示？这些确实是值得我们共同思考的问题。
今天我们站在一个新的历史时点上，重新复述审视那段并不遥远的历史，试图完成媒体对严介和并不完整的拼图，解读上面提到的诸多问题。
其实太平洋危机被全面曝光的时候，很多人希望我们写书，我们却一直迟迟没有动笔。因为我们不想简单地凑热闹，更不应“落井下石”，而是希望通过冷静思考、观察，提出对读者(包括对太平洋、对严介和)有独特价值的东西，因而这需要时间去积淀，需要超越关注太平洋本身去总结。
财富排行榜上的人物每年都有起有落，如今严介和与太平洋也已辉煌不再。但我们认为，2005年前后的严介和与太平洋绝对是中国商业史上一个不能忘却的“经典”，更是一场难得一见的“企业与媒体关系”的精彩大戏。
本书试图通过两条线来表现不同视角的严介和，一条是太平洋的内部文化宣传资料及众多媒体报道资料中严介和对公众表现出的一面；另一条是在公开言论和事件背后，我们以局内人的了解给出的注解和分析。在本书中引用的公开资料仅作为分析和了解整个事件的背景资料。我们并不是揭黑，也不能很权威地说我们一定很了解严介和及其太平洋，也不是要说出太平洋和严介和的全面，只是旨在通过当时严介和与媒体的PK故事，为企业人、媒体人带来一份思考和一点教益。
郭明全 王雪靖
2009年3月
“太平洋集团”在被媒体炒得最火的时候，全国主流财经媒体几乎都无一例外地对这家公司作出了报道，尤其是其掌门人严介和宣称将于2006年打造南京—上海—北京模式的产业、资本、政治链以后，媒体关注的焦点一度集中到了严介和资本中心的上海公司。而我也是在这样的背景下，离开了当时我所在的上海第一财经日报，来到太平洋上海公司文化部(后经过正式注册，其上海公司名称为上海苏商建设集团，以下简称“上海苏商”)。不过上海苏商在成立半年后，因太平洋被曝债务危机而面临停业。严介和在拉开其移师上海、设立新总部大幕的时候，没有预见他的“淘金”梦想会在这里戛然而止。
开始认识并了解“太平洋”是早在2004年我做财经记者期间。
作为一名财经记者，在新闻报道中常常感到做一些深入的一手人物的采访是比较难的，难在新闻事件发生的第一时间了解到当事人的态度，难在深度挖掘该事件背后的真相。如是负面传闻，在采访求证时屡屡碰壁是常有的事。当时有一位在媒体面前反常规出牌的人，他就是2005年胡润百富榜位列第二位的太平洋掌门人—— 严介和。
2004年11月，我写了一篇关于上市公司ST纵横国际(现为南通科技)复牌的报道，题目为《*ST纵横传奇：屡犯重戒仍能逃脱退市厄运》，这篇简短的报道引起了当时任太平洋建设集团总裁助理、文化部部长的郭明全的注意。因为总部位于南京的太平洋建设集团正是当时ST纵横这家上市公司重组幕后的实际控制人。太平洋为了使ST纵横能在当年扭亏为盈，在2004年上半年，给ST纵横装入了太平洋旗下一家当时利润较高的工程公司。合并报表后，纵横当年的财务指标达到了恢复上市的标准。
太平洋集团和严介和在当时还没有太高知名度，通过重组ST纵横这家上市公司，严介和三进纵横的故事被江苏的媒体大量报道，逐渐开始有了一定知名度。2004年11月22日，郭明全热情邀请了上海一些主流财经媒体的记者，说是集团的主席想要和记者见面。我和几家媒体记者在浦东香格里拉酒店见到了当时刚从美国回来的严介和。
严介和一见到记者，就上前主动握手并交换名片，显得非常平易近人，没有什么架子。说起见到严介和的第一印象，一位江苏记者说：“笑容憨厚，像一位老实巴交的现代农民。他用一口不太标准的普通话，将采访变成了更像是两个熟人之间的聊天。”
严介和的容易相处和不拘泥的性格给在场的记者留下了深刻的印象。不需要记者过多提问，他自己便滔滔不绝地抖落出ST纵横收购前后整个事件的细节。虽然当时的严介和还没有后来上了财富排行榜后那么大的名声，知道他的记者也确实不多，但是他的记者缘却不错，有许多记者后来都和严介和以“哥们儿、兄弟”相称。
重组一家上市公司，这在财经界也算不上什么新鲜事。转眼间，半年过去了，太平洋又发生了一件轰动媒体的事。
2005年6—7月间，格林柯尔董事长顾雏军资金链断裂被捕的传言成为了财经界的焦点事件，而他的科龙电器旗下有一家上市公司华意压缩据说被人收购，这个人就是严介和。原来，当时太平洋集团在江西景德镇签署了8家企业打包收购协议，其中有一家便是华意压缩。除此之外，严介和还与吉林国资委签署了一揽子打包收购协议。严介和的这些大规模收购动作引起了众多媒体的关注。2005年7月17日，我接到报社采访任务，坐上了上海前往南京的火车。事后我才得知，胡润及助手也在同一天坐这趟车来到南京拜访严介和。
严介和与胡润的一席交谈并没有回避媒体，所以当天我见证了胡润与严介和对话的全过程。胡润对严介和所拥有的资产进行了反复求证，并在当天下午参加了太平洋在自己办公大楼内举行的一个关于景德镇情况的新闻通报会。胡润虽然是第一次来到太平洋，但严介和及其企业已经引起了他的极大兴趣和高度关注。
严介和在涉足上市公司后，曾说过：“我重组了30多家国企，没想到一个小小的纵横，却引起了媒体如此多的关注。”也许是尝到了重组上市公司的甜头，他又对顾雏军“科龙系”的上市公司华意压缩“打起了主意”。而之所以严介和在景德镇国企打包收购计划在当时引起较大的社会反响，也和这次收购计划里面有这家科龙系公司存在极大的关系。回沪之后，我写了《顾雏军华意压缩再受重击，严介和：誓将科龙赶出局》的报道。
严介和的两次涉入上市公司，引起了不少财经媒体的关注，许多媒体猜测这家公司到底有怎样的背景和雄厚的实力，而更吸引媒体的是严介和在当时景德镇收购中放出豪言：“太平洋建设将用18个月的时间，让景德镇的陶瓷产量突破200亿件。”并提出未来一个月内还将收购6～7家上市公司。
2004年严介和的这两次所谓资本运作，其实真正的作用是引起了各大财经媒体的关注，赢了面子。但这些表面上轰轰烈烈的收购行为，最终都以失败而告终。华意压缩并未重组成功，而严介和引为经典的ST纵横虽然复了牌，但在太平洋入主后并未能改变其生产经营亏损状况。2006年，江苏南通市国资委以严介和没有履行协议为由，解除了股权托管协议，将严介和踢出了局。
2005年10月12日胡润百富排行榜公布，严介和以拥有125亿元资产成为了当年最大的“财富黑马”，此次上榜使得他扬名天下。
他在榜单上的蹿升速度之快，让人咋舌。同时他偏偏又极其喜欢在媒体上抛头露面，一反普通上榜富豪的谦虚低调，并在当时接受采访时说，自己原来是排第一的，经过商量排到了第二。
严介和这匹“财富黑马”的横空出世及其大胆惊人的语言风格实在是吊足了媒体的胃口，一时间，严介和及其太平洋集团成为了媒体狂热追寻的对象。当然其中大部分媒体是带着质疑的眼光来关注严介和的。在胡润榜公布后的一段时间里，每一篇与严介和有关的新闻不是上头条就是被大量网站转载，而太平洋集团的江苏红俱乐部也成为接待南来北往记者的中转站。
2005年10月，我也跟随媒体大潮再次来到南京采访严介和。由于之前近一年的对太平洋的接触和了解，对于这家企业和严介和我并不陌生。作为对热点新闻人物的关注，我回沪后即写了一篇严介和的专访，《严介和：未来三年75%股份赠送管理层》。
同期各大媒体都使出高招，除了报道严介和发家史，更想挖掘出严介和背后的新闻，这让许多太平洋公司高管及严介和朋友感到担心，都劝严介和不要太张扬。然而严介和享受到了成名的滋味，走到这一天，是他梦寐以求的，怎么可能轻易放弃呢？当时严介和还曾对太平洋的员工说过，媒体不论报道他好的还是坏的，总比什么新闻都没有要好。
2005年11月，我调到报社北京记者站工作期间，受太平洋文化部之邀，参加了严介和在北京的几场颇具影响力的活动。其中一场是在清华大学经管学院国际报告厅里举行的“挑战企业家”活动，来自清华、北大的学子以及业内知名专家们对严介和发起了一场全方位挑战。
面对言词犀利的收购兼并专家李肃提出的关于严介和国企收购资金来源以及收购后产业整合等问题，严介和用带着浓厚苏北腔的普通话，做了直言不讳的回答：“我们重组国企只是为了支援国家的光彩事业，不是为了做大做强，我们也不是资本的玩家。太平洋建设集团曾经重组的江苏的31家国企，这些企业都是没人要的，百孔千疮，弹尽粮绝，全部是负资产，重组不花一分钱。”
严介和避实就虚的回答，绕开了尖锐的问题，而突出了自己所承担的社会责任，这种做法赢得了媒体和专家对他的同情。
有人说，2005年是严介和年，这一年严介和确实“制造”了许多新闻，成了许多媒体头版头条的“座上客”。
2006年春节前，我在一次上海媒体聚会上，见到了原太平洋文化部一位副部长。当时他极力推荐我加入太平洋，并对我说：“听说老严要打造南京、上海、北京三个集团，现在上海这边前期筹建事情很多，又要应对各路媒体，太缺合适的人才了，南京文化部这块可一直是老严最重视的。来到上海，更是需要有人帮他管理和运作文化宣传。”
当时，严介和对第一财经日报的印象是非常深刻的，在本书后面会提到，他的三大媒体硬伤，也就是媒体给他带来的负面冲击，第一个就来自于第一财经日报。在这之后，严介和也通过文化部给我打过两次电话，说起太平洋准备来上海的一些想法。说实话，如果加入这样一个有争议的人物所在的公司，不仅我心里没底，我的媒体同行也表示出了担心。听说了我要离开报社的消息后，时任报社副总编的张庭宾和财经中心编委杨燕青两位报社前辈找到我并诚心诚意想挽留我。最终我还是决定去试一试，换位体验一下这种位于媒体风暴中心的企业最真实的感受。
应该说我从作为一名记者开始认识太平洋，再到进入企业内部做管理层，我了解到了与外界眼中不一样的、真实的企业现状。媒体站在外面看企业很多时候是雾里看花，而对企业而言只想展现其光鲜亮丽的一面。企业以为媒体是传声筒，总是从其自身利益出发，想借助传媒这个平台向外发声传话。但媒体是双刃剑，后面有提到，既可以扬声也可以变调。所以企业在很好地维护和媒体关系的时候，既要给予媒体适度的报道方向的引导，掌握好消息披露的原则和节奏，也要懂得尊重媒体的新闻自由和行业规则。同时企业对待媒体的态度应该是真诚的，说话应量力而行，不能过度。如果说的话变来变去，随心所欲，前后口径不一致，必定会失信于媒体。
上胡润榜给严介和带来了名声，当然也给他带来了大量工程订单。但如此庞大的订单都用严介和所谓的BT模式运作，都是需要资金做后盾的。所以，关于严介和成立苏商的目的，媒体也有很多说法。有的说是因为严介和想转移太平洋资产，有的说是为了融资。严介和则公开地讲，“上海苏商就是一个融资平台，它成立以后可以解决太平洋发展资金不足的问题”。
但上海苏商成立以后的发展轨迹让严介和有些失望，他并未从南京带来一兵一卒，苏商的人员都是在上海本地重新招聘的。苏商的成立并没有按严介和想像中的那样迅速为他带来现金流，而上海过高的商务成本也令严介和日渐感到吃力。来到上海本来是严介和在当时太平洋已较为困难的情况下所做的一种选择，但上海之路并未给严介和带来好的转机。
严介和是多年来如此高调面对媒体的少数企业掌门人之一。不可否认的是，媒体也是影响他成败非常重要的因素之一。企业和传媒的关系是我在这段经历中经常思考的一件事。媒体人在企业的发展进程中到底扮演着怎样的角色，是成功的时候锦上添花还是失败的时候痛打“落水狗”？企业又该如何正确看待媒体，是利用媒体达到成名成家的愿望，还是三缄其口、回避媒体、谈媒色变？虽然后来我和许多苏商人一样不得不选择离开公司，但我一直认为这段媒体聚光灯下的企业经历是非常难得和宝贵的。这也算是我在“太平洋”这段不太平的经历中获得的一笔“财富”吧。
ffice" />2006年9月25日，某媒体一篇《9银行逼债严介和》的文章再次引发媒体热潮，并且成为“严介和危机”爆发的导火索。
其实这次媒体危机，本来是完全可以避免的。2006年9月中旬的一天，我接到了上海苏商高层的一个电话。从电话中得知，一家知名财经媒体最近在调查太平洋，可能要出一篇负面报道，对严介和非常不利，有可能太平洋的前景都会因此而受到影响，并问我是否知道其中内情。因为当时已经离开上海苏商，听到这个消息我还是吃了一惊。严介和自从高调亮相媒体，遇到的媒体负面报道也不是一次两次，但这次听口气好像事态会比较严重。
我赶紧打电话到南京联系到了郭明全部长，我们当时四处了解了一下情况，并给严介和想出了一些应对措施，希望严介和能亲自出面化解这场媒体危机。但由于严介和很不以为然，并没有当回事，或者说是他把媒体想像得太简单，最终，他对媒体的轻视给他带来了苦果。
“太平洋”危机爆发后，企业内外都受到了很大的冲击，银行、媒体、债主纷至沓来，给太平洋和上海及其他各地相关联公司都造成了很大压力。我和郭明全，作为曾经上海和南京的两位文化部部长，出于一种道义，也从多方做了一些补救工作。当时快速在上海组织了一次媒体见面会，这些细节后面会提到。而在这次媒体见面会上，严介和终于变得低调了，他在之后的公开演讲中，反复说六个字“低调、自救、坚持”。从另一侧面来说，这次见面会是一个转折，是严介和在媒体思路上的转折，这个转折给他带来了很大的好处。和有些因卷入媒体负面报道而轰然倒下的企业及个人相比，严介和并没有因为这次媒体危机而彻底垮掉。
但是媒体报道的触角已经越来越接近严介和及其企业的真实情况了，这时的严介和开始有一丝慌张。当他给外界描绘的财富泡沫破灭了以后，他开始为太平洋四处奔波“救火”。外界的评论是，太平洋不是由于媒体报道才发生资金链等问题的，其实太平洋的内部问题早已存在，爆发只是时间早晚而已。
这位给太平洋带来数次起起落落的掌门人，这位曾宣称“太平洋离开谁都行，唯独不能离开我严介和”的自信者，终于没有笑到最后。
太平洋确实吸引了许多优秀人才的加盟，很多人也希望在太平洋能够实现自己的事业和理想，他们被太平洋的文化深深吸引着，无怨无悔地为企业付出。从这一点来说，至今我还是很佩服严介和的企业文化对公司员工影响之大。
但严介和真的像他所说的那样，对企业倾注应有的感情，对人才倍加呵护，对社会付出应尽的责任了吗？太平洋企业文化有它非常独到的地方，但是否已经成了其掌门人对外标榜的工具呢？有一句话说得好，一个企业的成败其实在公司成立之初，就已经由其掌门人风格决定了。
2006年春节后，严介和正式进军上海，布局全国，也正是这一年，严介和从媒体的高峰跌到了谷底。从2005年成为受人追捧的富豪到2006年负债传闻满天飞的“负翁”，看起来严介和成败皆由媒体引起。但严介和曾这样说过：“我认为企业只有成在媒体，不可能败在媒体，要败也只能是败在自己。”我想可能这句话才是他对自己所作的最公正的评判吧。
【作者对话】
王雪靖：严介和在整个企业经营中，对企业文化很看重，他在上海打造的上海苏商集团文化墙就很有特色。文字上的东西，都是严介和本人反复斟酌定的，太平洋这本画册也成了太平洋对外的敲门砖，在这一点，作为企业文化部长的你应该很有体会。
郭明全：太平洋的文化是有特色的，其主要内容都体现在画册上，它充分反映了严介和的思想和智慧。当然，也有公司员工以及文化部的功劳，但说到底太平洋建设的文化其实就是严介和的文化。严介和在很多场合说公司是“零情缘、零血缘、零地缘”，而实际上在公司内，绝大多数是他的老家人。这说明太平洋的文化很大程度上只是一种理想的文化，并非太平洋的实态。行话一点，是“空中的文化”，不是落实的文化。
王雪靖：太平洋的文化无论是严介和用来对外作秀的工具也好，还是他多年经营企业总结的也好，都从另一侧面反映了严介和的成名不是偶然的。他用他所谓的文化打动了员工和外界，这个从他的整套较为完整的文化体系构成可以看得出。太平洋建设的企业文化确实有一定的“视觉”震撼力。但，企业文化只有“文”，大多没能“化”为事实。
严介和的一套套理念除了在企业文化方面独树一帜，在企业管理和用人方面也颇有新意，其打动了无数企业管理方面的专家和学者，并一度引发了业界对严氏新的管理模式的探讨。
早在2006年2月还未登上富豪榜时，严介和曾与易管理模式开拓者—— 北京华易腾企业管理咨询有限公司董事长陈军晓博士就企业经营管理问题对话。
陈军晓：您的名字、经历、谈吐和您的管理思路是不是深受中国传统文化的影响？
严介和：我的名字“严介和”就是要严中有和、和中有严，体现了中庸与和谐思想。对己要严，处事要和；大事要严，小事要和；对人要和，对己要严。“和”就是管理的核心思想。“和”就是长效的，以不变应万变。在管理中一定要处理好矛盾的对立面，“严”中要有“和”，“和”中要有“严”，始终要介于“严”与“和”之间，这就需要有一个平衡点。人世间的任何事物之间的关系都是相互依存、相互影响、相互渗透、相互感化的，最后是相得益彰。“和”的理念就是“和而不同”。唯有“和而不同”才能建立一个和谐社会。这就是我个人对于和谐社会的一点见解。
陈军晓：企业经营通过什么方式来体现和谐的？
严介和：举一个具体的例子，在谈判时双方的立场距离都很遥远，但是双方又都想谈判成功。那么怎么样才能成功呢？这就需要双方的妥协，没有妥协哪来的和谐呢？原来妥协不是孬种，妥协才是真正的英雄。妥协才是汉子，妥协更是美德。妥协的实质就是以柔克刚，所以妥协是美，妥协是情操，妥协是高尚。因为没有妥协就没有和谐嘛。什么是孬种，什么叫英雄，什么叫狗熊，什么叫辉煌，什么又叫暗淡呢？把中国五千年的历史翻出来仔细看，会发现英雄来自于狗熊，成功来自于失败，辉煌来自于暗淡，这些原本就是一步之遥、一线之隔，而这恰恰就是“差之毫厘，谬之千里”啊。没有物质文明，哪来的精神文明。没有物质文明，精神文明又能够撑多久？通过设身处地考虑对方的立场从而达到和谐的目的。
陈军晓：这个妥协或者是“和”的原则是什么，以什么为底线？
严介和：和谐的原则就是相得益彰、各得其所。我考虑自身的利益的时候也一定要考虑对方的利益，而如果对方是只考虑自己的利益，丝毫不考虑我的利益，那么我是不会考虑去谈和的。这时候，最好的和就是回避，不吵不闹，什么也不谈。这样聚是缘分，散的时候也还是朋友。这种“和”可能的层次还更高一点。
陈军晓：在企业管理中如何实现“和”这个最高目标？
严介和：一流的企业家是要做加减乘除，二流的企业家是做乘法的，三流的企业家是做加法的。但是他们都是了不起的，这是商人所不能比的，因为企业家是要担负社会责任的。商人和资本家是只做赚钱的事，不赚钱的事情他们是不会做的。做实业的是围绕着企业转，有利于企业的就做，不利于企业的就不做。但是这里面就有一定的社会责任了，因为他需要考虑企业内部员工的利益。
企业家是以社会为责任，以企业为本位的。他需要创造财富，一切有利于社会的他就会去做，而不利于社会的他就不会做。社会认可的就做，而社会不认可的他就不会做。他的效益是囊括在社会效益里面的，所以他就需要做加减乘除。真正的企业家是做加减乘除，实业家是做乘法的，而资本家则是做加法的。资本家是围绕钞票运转的，实业家是围绕企业运转的，而企业家则是围绕社会运转的。
陈军晓：未来构想的一种商学院，它传承的将是种什么样的思想呢？
严介和：志同道合也是“和”。“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，我想我们未来的商学院就是这样，而且只有这样才能最充分挖掘我们中国的企业管理人才。只有具备雄厚的管理人才资源，我们国家的经济才能更上一层楼，民族才能壮大富强，和谐社会的构想才有深厚的社会基础！
【媒体链接：现代快报】
关于企业管理—— 他要多花点功夫就好了
对于一个企业来说，固然需要形成独特的企业文化，但具体的企业管理也不容忽视。严介和认为，灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。企业文化真能担当起这么大的重任吗？一位严介和身边的工作人员却说：“老严要是能在管理上多花点功夫就好了。”该工作人员说，2004年大张旗鼓地推行全国战略时，各个地区看起来都在火热发展，派出的管理高层拿着高薪，但总部对他们的牵制力很弱，集团的资源都被地区负责人私自垄断了，干私事的人太多了。“这不就像很多大国企吗？穷庙富和尚。国有企业都在推行现代企业制度，你一个民营企业还不如国企的管理，怎么行呢？”
“在企业的日常运转过程中，烧钱也烧得很厉害。哪怕就是资金紧张的时候，面子工程却是一点都不能少的。”该工作人员说，去景德镇、南通、扬州等地开会，几十辆豪华车组成的车队开过去，风光是风光，可一路上不得花钱吗？那么多人一连好多天吃吃喝喝，不都得太平洋埋单吗？各地设立分公司，因为太平洋集团是大企业，所以分公司门面也不能寒碜啊，也得租黄金地段的好房子，用的车也不能差……“有一段时间，太平洋就这样正常开销出去的钱平均每天估计得100万元！”
【作者对话】
王雪靖：许多媒体记者在公开场合追问太平洋的资产情况，严介和一直说太平洋集团的财务没有合并报表。虽然对媒体说他对外透明度很高，实际上，谁都无法真正了解他的真实财务状况，甚至他说连他自己也搞不清楚。但对于文化方面的东西，他却对每个字眼、标点符号都会反复斟酌。
郭明全：严介和在管理上是过于艺术化，而轻视科学化，是虚过度、实不足。比如说他对文字的东西细心到字字过目，而对重大的企业并购，几乎不做尽职调查。
王雪靖：无论是太平洋还是苏商对外招聘，都能吸引到大量的人前来报名应聘，为什么有很多人愿意加盟太平洋？
郭明全：太平洋有很多诱人东西，比如企业要打造多少富翁，太平洋有多少个董事长总经理，前台端茶端水的小姐工资不少于3 000元，等等。另外，在用人方面老严思想很解放，从不论资排辈，他喜欢用新人、年青人，也乐于宴请愿加盟的求职者。不像有些老板企业做大了就高高在上，因而使得求职者常常大喜过望。
王雪靖：听说曾经有位政府官员被引进做太平洋集团总裁，但后来为什么还是离开了太平洋？
郭明全：这件事在当时也被很多媒体报道过，这位总裁做事的思维还是比较理性的，讲规矩。而严介和不喜欢这样，在关键问题上，严介和有才智过人的一面，也有危险的一面。严介和说通过开车可以看一个人的性格：如果说开汽车遇到红灯就停，不超车，不压线，那不是他心目中理想的人；善于闯红灯，打擦边球，又不被曝光，这种人才是他心目中的人。
【人物链接】
蔡某于2004年7月1日加盟太平洋后，在2004年9月15日太平洋建设集团召开的24家新闻媒体发布会上，曾接受媒体记者提问。当被问到作为政府官员为什么会选择太平洋建设、准备怎样开展工作时，他这样回答：“我原来在南通经贸委工作，到太平洋来，一是追求人生的完美。我参加工作30多年，从事过技术，当过县长，在经济岗位上从事二十多年，但遗憾的是没在企业干过，投身太平洋，以实践我的人生当中精神上的圆满。第二，因为太平洋这个舞台能够施展我的才华，能把我过去积累的经验在这个平台上得到发挥和实践。第三，因为太平洋有其特色，尤其它的文化理念吸引我来。我到企业，不仅要去实践，更重要的能学到知识。我认为到太平洋来，它能增长我的才华，丰富我的人生。我想作为一个经营总裁，董事局严主席把这个担子交给我，我既感到担子的沉重，又感到实践的挑战性。所以我想，严主席对我们提出的六个角色的要求，我们想实践好这六个角色。作为我们来讲，要按照科学发展观的要求，把企业尽可能做大、做强。具体来讲，我认为也就是要追求两个最大化：在发展上要追求市场最大化，在企业实力上追求利益最大化。我们董事局战略决策的要求下，在两个最大化上寻找最佳点，这就是我们经营者要追求实践的目标。”
王雪靖：严氏文化中有一条是这样的定义的：“太平洋中有许多出类拔萃的年青人，都是因批判总裁、批判企业而得到了提拔。”
郭明全：严介和的用人是血腥的(对不起，“血腥”这个词是太平洋的一位前高管说的，我只是认同)。他大胆、快变，淘汰率也很高。他把人才当现金流，认为只有流起来才能产生效益，这也许算是老严的管理之道。
【媒体链接：现代快报】
关于人才管理—— 他的疑心逼走了不少人
在一些员工看来，严介和作为一个企业家来说有他的强项，但在用人上既有特点也有弱点。“他很仗义。”一位曾经在太平洋工作过的人告诉记者，严介和对人特别是他看重的人是比较豪爽的，在待遇方面也很舍得。在他骨子里还是有种“侠气”，例如他放言：2005年开始要在企业内部塑造100个亿元富豪、1 000个千万富豪、10 000个百万富豪，即所谓的“111财富工程”。虽然这个计划因为企业发展原因受阻，但当初该计划绝不是空设的，太平洋也的确培养出了不少富豪。“这就是严介和的信仰，所谓财富如水，财富只有流动起来才能保持生命力，也有很多人因此念他的好。”
不过，这位曾经的太平洋员工也认为，人才在太平洋普遍停留时间较短，这个现象也与严介和的人才策略有关。“老严有个说法叫‘用人要疑，疑人要用’。虽然最后还是‘要用’，但因为这个‘疑’也影响了不少人。普通人在太平洋一般是几个月的‘寿命’，到了时间差不多都要走的。”很多高管例如总裁都被辞掉或主动辞职了，这位曾经的员工说，严介和曾经大力挖来的总裁蔡树东，他在太平洋干得也很累，“撑”了两年后走了。“摊子铺得这么大，哪有那么容易玩得转呢？”
严介和曾在多个场合提到：“高材生存活力在我的企业不到25%，在企业家里面语言最精美的、最有深度的就该算是我了吧。”“我的思想太超前，从小就备受关注、备受争议，始终很痛苦，太平洋员工全部加起来和老板比距离太遥远。”
2006年严介和在同济大学演讲时回答学生提问，从中可以看到他对道德的认识和理解：
问：严主席，我想问个问题，刚刚您在演讲中，提到了中国是市场经济和计划权利，还有先做事后做人，关于商业伦理在做市场的时候您是怎么考虑的？
严介和：商业伦理先靠边站，创业的时候少谈点商业伦理。马克思主义资本论说了，原始的资本积累往往是血淋淋的，先做总量再做质量，先做官再做人。中国经济不也是如此么？先做总量，再做质量。没有温州的模式，没有当年温州的坑蒙拐骗的模式，哪来今天的经济总量？今天温州的产品登大雅之堂，蔚然成形。我们懂得短缺是痛苦的，我们向往满足。有的人满足以后变成过剩，过剩也痛苦，很难，但是理性的时候，过剩总比短缺好。低水平的重复过剩难道不比短缺好吗？
企业创业的人和社会是有分工的，我们不是裁判员，我们是运动员；我们不是道德人，是自由人，我们要上缴皇粮国税。我们不是导演，我们是演员。运动员的道德是什么？拿金牌，不拿金牌的运动员还讲什么道德？道德是容易改变的，高薪培养了廉，环境就改造了人。道德是容易改变的，才华、能力是一朝一夕能改变的吗？所谓基因不可复制，高智商的人往往都是高才华、高能力的人。
前几天中央电视台放过一个《大染坊》，主人翁是乞丐出身，一天书都没读过，侃侃而谈，何以了得，那么伟大的人格、无边无际的胸怀，从哪来的？不就是生活才是永恒的老师？一个人的才华是道德必不可少的最重要的组成部分，先才而后德这是我们做企业必须要崇尚的。要不你就做个公务员，那就先德而后才。但是公务员也是要考的，你没有才华怎么进去呢？
过去我们公司面试的时候，我们出一道题，才华与道德一共给你100分，你该怎么分配这100分？有的道德60分，有的道德70分、80分、90分，有的道德99分，还有的道德100分，那才华就是40分、30分、20分、10分、1分、0分，好啊，无才便是德。太美了，大家走向死亡吧。无才便是德嘛，太可怕了，没有才还谈什么德。我们企业需要的是才德兼备的人，不是德才兼备的人，“才”必须排在前面。那让我来打分：才华75分，道德25分。大成才是德，大成的人有多少，小成就是智，智慧的智，才华的才。
和谐社会的建立，中国希望中产阶级唱主角，小成的人越多越好，我们国家才好，大成能有几个？大成讲德，我们小成的人能不能少讲一点德，多讲一点才，才不是德的重要组成部分吗，才不也是德吗？一个是先德，一个是后德；一个是轻德，一个是重德，没有轻哪来的重？没有先哪来的后？关于伦理的问题，我就回答到这。
【作者对话】
王雪靖：为什么太平洋的人才流动这么频繁，在公司一年以上的就可以算老员工了，这就是根本原因所在。是存在这样一类的民营公司老板，有一种自我崇拜心理，认为自己的成功有某种过人之处。严介和就多次讲到，太平洋离开谁都行，就是不能离开他。
郭明全：另外，严介和经常不在公司，不是频繁地出差，就是不断地忙于到处演讲和政府官员应酬，很少有时间静下心来与各部门干部讨论经营管理中的诸多问题。各部门主管要找他请示工作主要通过手机，而严介和的回答往往又简单、原则化，而稍大的BT项目公司其他高管一般不敢做主，按严介和的话说：脑子不够用。实话说，在老严手下干活既很快乐(有时很过瘾)又很痛苦(很多人经常挨骂)。套用白岩松的话：痛并快乐着。
王雪靖：公司的总裁换了几轮，其实高管到了公司以后首先要对付的并不是中下层管理人员和员工，而是老板本人。正是由于老板的思想观念造成了目前的混乱，不消除老板的种种错误做法，公司就无法走上正轨。所以，首先应改变的就是老板本人的思想和行为，而这往往是老板所最接受不了的。所以，在中国民营企业中，大部分老板与职业经理人的合作最终都是以失败而告终。
郭明全：在严介和的潜意识中，学历再高、能力再强的人在他心中都是小学生，而且那些学历高、能力强的人往往有自己的主见和思想，这必然会在一些事情上与严介和有不同的观点，由此，这些人反而被严介和认为悟性不够。所以严介和常说“博士，博士，什么都不是”。
王雪靖：如果某一个人长期保持在自己的思想境界内，不愿真正对老板表示忠心臣服，时间一长他就得面临被“炒”的境地，即便他的工作做得再好也无济于事。很多老板宁愿要那些工作做得差一些、但在精神上服从自己的下属，而不愿意要那些工作做得好、精神上保持独立性的下属。
郭明全：严介和对人才的使用有喜新厌旧症，比较热衷于找新人。因为新人比较有激情，容易被严介和的语言所打动，也容易激动。而旧人常常为面临的现实问题所困，因而相对较显得低沉、理性。老严不太喜欢理性，而要感性。由此，不断地有人走就成了太平洋的一大特点。
王雪靖：对于有独立人格、成熟思想、明确主张并有自己独立的工作方式的职业经理人，可能并不适合在严介和的公司发展。
郭明全：严介和的失败，在用人上有很大失误。其实太平洋的能人太多了，但大多灰溜溜地走了。几乎进来时个个是英雄，走时成了狗熊，这不能不说是严介和的问题。老严有个特点：对新人先捧，对旧人就贬。
第二部分 富豪榜之路fficeffice" />
一、江苏级富豪引起胡润注意
“我真的太苦了，在农村呆了三十多年，妈妈编的草鞋都舍不得穿。”草根出生的严介和曾这样感慨。
严介和，1960年出生于江苏淮安。1976年高中毕业后留校任教。1986年竞聘淮安市相关企业厂长、经理。1992年通过租赁一家面临倒闭的企业，注册成立了淮安市引江建筑工程有限公司，开始了二次创业的过程。做什么呢？是修高速公路。1996年太平洋建设集团成立，而选择做这行竟然是因为严介和希望他的企业发展像高速公路一样便捷和快达。
企业成立之初，一个淮安的小公司如何能在省内外的公路和市政基础设施建设领域立足。在连续跑了5次南京后，严介和才终于在绕城公路上找了一张订单。当时南京绕城公路建设开工，有三个小涵洞，那个标的金额只有29.4万，当时这个工程已经是第五包了，累计上交人家管理费要交36%。严介和及部下测算了一下，把这29.4万干下来还要亏5万块钱，怎么办呢？
部下一致认为这个单子不能做，而严介和却给部下做起了思想工作，不仅愿意亏5万，还要再多亏一点。所有的部下都不理解，老板怎么叫部下多亏一点呢，应该是动脑筋如何能不能帮老板少亏一点。
严介和对部下说，少亏也是亏，多亏也是亏，要看我们图了什么、得到了什么。要以最短的时间、最优的质量、尽善尽美的文明施工把它干好。部下虽然都不能理解，却也不得不执行。140天的工期严介和的施工队只干了72天，原计划赔5万，结果赔了8万。等第二年春天江河解冻、冰雪消融、草木返青的时候，南京城公路指挥部一把手指挥长亲自到现场看，没想到工程在这么短时间干好，内部质量检验也是全优。后来一了解，原来是一个叫严介和的工程队第五包亏损完成的。
指挥长觉得这种队伍一定把它找回来，随后严介和被指挥部从淮安请到了南京。指挥长对严介和说：“你没有总承包一级资质，我让业主指令性分包，跟着我们指挥部后面干配套，哪里需要就让你们做。”结果这个亏损的工程使得严介和从转手拿来的五包一步到指令性分包，从交36%的管理费一步到只交1%的管理费。
这个小涵洞的工程结束后，严介和带领队伍又干了3 000多万，等绕城公路完工的时候，净赚了800万的利润。后来像沪宁、宁通、宁连高速，所有江苏省内重点项目，严介和没找任何人脉关系都就进去了，甚至一杯茶都没请领导喝，大家都持非常欢迎的态度。太平洋就是迅猛异常，像高速公路一样高速发展，发展到今天。
大舍大得的经历后来一直被严介和在各种场合反复提到，他的原话是：“机遇对能人来说无处不在，抓住机遇是三流的，寻找机遇是二流的，能够创造机遇的才是一流的。太平洋的第一桶金，我说太平洋无原罪就在这里。我觉得比800万更重要的是口碑。”
2002年，国家允许民营企业申报总承包资质。当年9月，太平洋公司成了国内第一家也是同时拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质的民营企业。
2002年是太平洋集团发展进程中的一道分水岭。工程起家的严介和再也不满足于人们把他看做是“包工头”或“土财主”。曾经的教师情结，让这个苏北男人骨子里藏有一股深深的自傲。“商人重利轻离别，前月浮梁买茶去。”他经常这样自嘲。
“并购企业就是为了做名，让人看到严介和是真正做企业的人，真正能做好企业的人。”严介和曾在多种场合谈到当初收购国企的初衷，而他开始并购的是一批苏北的特困企业，也是出于光彩事业的考虑。
伴随着国有企业改革的加快，从2002年开始，严介和就陆续收购、托管了31家亏损大中型国企。2002年4月，太平洋建设收购宿迁玻璃厂。建于1958年的宿迁玻璃厂是江苏省规模最大的玻璃制品生产厂家，但在并购前已严重资不抵债、企业停产，职工工资已无法发放。太平洋加大了重点技改投入力度，将其改制成为太平洋玻璃股份有限公司，前后投入了3 000万元资金作为技改资金。同时，太平洋还收购了山东信诚玻璃厂、江苏双洋酒业集团、连云港王府葡萄酒业有限公司等。
通过国企并购，太平洋建设在重点发展好核心产业，打造中国建设业“航母”的同时，走上了多元化发展之路，开始组建工程、工业和投资三大集团，全面实施“二次创业”的扩张战略。
ffice" />2004年底，纵横国际停牌又复牌，这对严介和具有战略意义。重组纵横国际是冒了风险的，而且太平洋也有财力方面的损失，但收购之后他将获得更多人的关注，所以这一步对他很重要。纵横国际的复牌意味着他要展示自己、证明自己。当时有很多严介和的朋友，听说他要入主纵横国际，手上都买了一些纵横国际的股票，包括南通当地也有很多人手上有些股票，这些人对太平洋的重组行动有更多的期待。
为了让纵横复牌这件事达到宣传太平洋的效果，在发布会之前，文化部做了很多准备。事先把新华日报的记者请到纵横国际做了专访，做了舆论上的准备。而当纵横国际复牌的时候，太平洋对外更多的则是宣传通过参与国企并购企业为社会所作出的贡献，如何把烂的企业做好、小的企业做大、弱的企业做强的理念。通过传播太平洋国企并购的想法和理念，不仅宣传了太平洋的文化，也提升了严介和作为民营企业家的个人品牌。
这中间有一些经典案例，比如“三进纵横”“烧三把火”，让大家看到了严介和在企业管理上的不凡之处。严介和能够有计划性地在有限的时间里换三任总经理，其实做这些事情的时候，他是不是已经想到了下一步的计划，这不是很肯定，但是他敢用人、大胆用人这一点确切无疑。
2004年11月，停牌半年的纵横国际股票获准复牌。太平洋建设同时在上海、南京、南通三地召开新闻发布会，借机由点到面对集团近年来收购国企所取得的业绩进行了系列宣传，一篇篇《翻天覆地看纵横》《力挽狂澜、生死时速拯救纵横国际》等媒体报道陆续刊发，大大提升了企业的知名度和美誉度。通过重组上市公司这样一个事件的宣传，使得太平洋不仅在南京、上海而且在国内的知名度有了很大的提升。所以在这样一种气势之下，借助纵横国际复牌的势头，一个庞大的太平洋航母浮现在公众面前。
ST纵横的复牌系列宣传活动引发了社会对严介和的关注，而太平洋建设集团留给外界的发展态势良好的印象，也引发了胡润等做榜单的人对严介和的关注。2004年底，经济日报一年一度的十大经济人物评选活动，当时由于太平洋在国内有了一定的影响力，经济日报组委会负责人看上了新秀严介和，并亲自来太平洋考察并作友好沟通。严介和上了当年经济日报的十大经济人物，排名第五。
这是一个较为理想的排位，因为严介和一直比较喜欢数字“5”。在北京人民大会堂的颁奖仪式上，经向主办方反复争取，严介和作为唯一的颁奖代表上台作了8分钟的精彩演讲，事先准备好的20分钟的讲稿，被他精炼成8分钟，并脱稿演讲，赢得了不少掌声。这对严介和来说，是一次新的突破，也可以说是开始进入了他成为媒体公众关注人物的时代。
紧接着，2004年第一届中国十大杰出管理人物在北京人民大会堂颁奖，严介和、宗庆后、南存辉等十人当选。同样的严介和作为唯一企业家获奖代表上台发言。在演讲中，他动情地把企业家比作白居易笔下的“卖炭翁”，并且带有颠覆性地提出，管理的时代已经过去，经营的时代已经到来，等等，让与会的人耳目一新。这几次的颁奖活动严介和短短的出场却给大家留下了深刻的印象。
如果给严介和下一个定义，称其是“企业界的娱乐明星”，那么从2004年下半年起他便开始走红，再加上太平洋的报纸和公司网站，体现出的文化品质，使得太平洋在社会上树立了一些好的形象。文化先行使太平洋赢得了外地政府的信任和社会各界的认同，从2004年到2005年，有大量的外地政府来到太平洋考察。严介和接待了各地来的党政领导，洽谈并促成了很多项目。所以到2005年，严介和号称在手和签约的订单达到2 700亿。
【关于ST纵横复牌宣传的媒体报道】
《人民日报》—— *ST纵横恢复上市
《解放日报》—— 纵横国际重返市场
《新华日报》—— 力挽狂澜：太平洋建设上演生死时速拯救*ST纵横纪事
《南京日报》—— 严介和：不做资本玩家
《南通日报》—— 纵横国际股票恢复上市
《中国证券报》—— *ST纵横今日复牌
《证券时报》—— 猛火，温火，恒火，三把火中重生
—— 写在*ST纵横即将复牌之际
《上海证券报》—— 严介和称决不“玩”*ST纵横
《国际金融报》—— *ST纵横起死回生 严介和说是“小事一桩”
《东方早报》—— *ST纵横初试财技 严介和恋上资本并购
《南京晨报》—— *ST纵横：优质资产注入造就“金桥银路”
《金陵晚报》—— 严介和“摘帽”全本演绎
《扬子晚报》—— *ST纵横明日重返证券市场
《现代快报》—— *ST纵横明起恢复交易
【作者对话】
王雪靖：据说，2004年*ST纵横是太平洋并购的第27家江苏国企，而严介和对ST纵横的收购引来了媒体的普遍关注。严介和曾说，收购纵横是小事一桩，再收购10个都不成问题，纵横国际不可能退市。这次也是严介和收购过程中第一次对上市公司的“试水”。
郭明全：纵横国际之前几经重组没人敢沾手，如今轮到太平洋建设来接手。想想看，严介和当时的心情是怎样，那是一种英雄出山的感觉，从一个“包工头”变身为一家上市公司的董事长。这是严介和职业生涯的质变。
王雪靖：从这点点滴滴的案例中，我们可以看到为什么他要上胡润榜，为什么他如此高调，是否这是他多年来突出个人价值的一种愿望。
郭明全：严介和小时候并不幸运，可以说“矮人一等”，但他一直胸中有志，期待并勇于出人头地。
王雪靖：所以他后来一步步地实现个人价值。他在追求个人价值时有阳光的一面，为了做名同时还要为社会作出贡献，这样才能得到认可，他以这样一种使命感，以实现社会价值来表现个人价值。
郭明全：严介和成立文化部表明他对企业文化的重视，同时也是为了打造太平洋建设的品牌。我的加盟主要就是为了突出企业文化部的作用。纵横国际复牌宣传可以说是文化部很经典的一次企业品牌推广传播实战。当时我们为这个活动做了很好的策划，不是简单地对外宣布。纵横国际正式复牌了，而且就纵横复牌之机，大力宣传太平洋的企业文化，宣传严介和的管理之道，从整体上提升太平洋的影响力和竞争力。
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