[原创]谁来救救联想？

gaoweic

 

 

早就想写这样一个帖子，但一方面手懒，另一方面最近杂事较多，总是静不下心来，因此一直拖到现在。fficeffice" />

这个帖子的目的只有一个，那就是号召各位家人共同为联想出谋划策，帮助联想度过当前的危机。

我曾在联想工作七年，虽然离开联想已有一年多的时间，但依然关注和深爱着这家公司。因此很想为目前正处在危机之中的联想做点事。但由于已不在联想任职，且自身能力有限，于是想到了这样的方式。希望各位家人能够大力支持，为联想出谋划策，贡献好的点子，相信我们的努力对联想一定会有帮助。同时，对联想这家国内的标杆型企业进行深入剖析，也将有助于各位家人共同提高对管理的认识，可谓是一举两得。

szyygb

从来就没有什么救世主，除了自己救自己，谁都救不了你......

ooymm

国际化进程看来还是华为更扎实一些。

itfriend

你的心意是好的，可是没有用，元庆都没有办法，你能有什么办法

posechang

QUOTE:

以下是引用红沙柳在2009-8-4 8:59:56的发言：
 关注：人类失去联想，世界会怎样？

 

这个世界离开谁都可以继续的。

 

 

我觉得最关键的一点：联想的高层怎么去定位他们的产品？通俗些，他们想从那部分人哪里挣钱？他们自己如果不清楚，那么大罗神仙都帮不了

红沙柳

 关注：人类失去联想，世界会怎样？

futuremei

如果PC的各方面做的不错，我真是希望能用国货！

 

不过新公司用的是HP，

 

以前用的是IBM，

 

知道周围的台式机联想居多，

 

但不知道是否赚钱？

 

不论向哪个方面发展，首先是要考虑利润以及利润增长点！

占二邦

联系收购IBM时大家给了联想很大的期望，但是联想并没有给出积极的回应。机会就是这样稍纵即逝。

gaoweic

 

5、设计新的考核方案fficeffice" />

早在双业务模式的原理图刚刚出台时，负责大客户销售工作的蓝烨就对人力资源部提出了明确的需求，对于大客户销售人员来说，合理的激励机制至关重要，因此需要重新设计这些人的考核方案。

按照联想以往对Sales的考核方式，销售人员的收入与个人的销售额并不直接挂钩，而是要背整个团队的绩效，这与联想一直采用渠道销售模式有关。在渠道销售模式下，销售人员的任务是与分销商搞好关系并督促分销商多进货，其卖出机器的多少更多取决于分销商，与销售人员的工作质量只存在间接关系。但是在关系型模式下，销售人员直接与客户打交道，其销售业绩与销售人员的工作质量直接相关。因此以前的考核方式已不太适用，大客户的Sales需要更直接的激励。为此，人力资源部重新设计了大客户销售人员的考核方案，将这些人的收入与销售成绩直接挂钩。

考核方案的调整主要集中在大客户销售人员的身上，其他人员的考核只是根据模式切分所带来的工作职责的变化进行了适当的调整。

以上五方面的变革进展神速，这些都得益于对双模式原理的明确阐述以及公司高层领导者的大力推动。

ffice:smarttags" />2005年4月1日，联想的双业务模式正式扬帆启航，面对戴尔的咄咄逼人，联想这一次底气十足。

事实证明，双业务模式果然不同凡响。从2005年第二季度开始，联想的市场份额稳步攀升，而主要竞争对手戴尔则明显受到了联想的压制，再也不像前几年那样突飞猛进。根据IDC的数据显示，在中国PC市场上，联想在2005年第二、第三和第四季度的市场份额分别达到了33.8%、34.5%和36%，而戴尔这三个季度的市场份额则分别为9.6%、8.2%和9.1%，始终没能突破10%的封锁线。这也充分证明了联想对业务模式的改造是成功的，适合于两类客户的双模式使联想已变身为一只可怕的“两栖动物”，在继续保持陆地飞奔能力的同时，联想已经能够像戴尔一样畅游于大客户市场的深海。

在新的三年规划的第一年，联想通过一次全方位的变革，实现了阻击戴尔的战略意图，重新捍卫了自己在中国PC市场上的尊严。相信在某个阳光明媚的早上，杨元庆面对喜人的财务报表，一定长长地伸了一个懒腰，并吐出了一口憋在胸中许久的浊闷之气。

（第一章完）

[此贴子已经被作者于2009-7-29 13:55:10编辑过]

gaoweic

 

3、调整组织结构fficeffice" />

两种不同的业务模式对人员技能、考核方式等方面的要求存在很大的差异，因此需要有不同的团队来分别经营。为此，BPR项目组对公司的组织结构进行了重新的设计。

完全按照两大业务模式切开的是销售组织和服务组织。在销售组织上，渠道销售部负责交易型客户的销售，大客户业务部则负责关系型客户的销售。在客户服务组织上，公司在产品服务部之外又单独成立了大客户服务部，这两个部门分别负责交易型客户的服务和关系型客户的服务。

对于市场营销环节，出于稳定的考虑，公司依然保持了原有的组织架构，消费台式营销部依然负责天骄、锋行和家悦三个产品系列的营销工作，商用台式营销部则负责开天、启天和扬天的营销，笔记本营销部还是对昭阳、天逸和旭日三个产品系列的营销工作负责。不过在每个营销部之下针对不同的产品系列都有不同的团队进行具体的营销工作，每个产品系列的营销团队依照所属的业务模式与同模式下的其他部门在工作上进行对接。

在供应链环节，两种业务模式的差异主要体现在供应链计划上，因此，针对不同的模式，公司将原有的供应链计划团队一分为二，分别成立了BTS团队和CTO团队负责两种模式的供应链计划工作，而生产、采购、物流等职能则以共享平台的形式存在，未进行拆分。

对于研发环节，考虑到两种模式产品在大多数技术上的大同小异，公司依然保持原有的组织架构。只是对于关系型模式产品所要求的稳定、安全等特性，以及交易型模式产品对于创新外观和新技术的要求，分别设立了不同的技术攻关小组进行研发设计，以保证两类客户差异性需求的满足。

在五大价值链环节组织结构上的改造就此完成，而对于企划、人力资源、财务、IT等职能部门则无需依照业务模式进行改造，这些部门继续发挥平台作用，同时为两种模式提供支持。从中我们也可以看出，双模式并不是将公司一分为二，它更像是长在同一个躯干上的两条手臂。

4、打造新的流程

交易型模式由于是对原有业务模式的继承，因此其业务流程无需进行大的修改。而关系型模式则不同，对于联想来说，这种业务模式是全新的尝试，因此该模式下的业务流程需要重新设计。为此，BPR项目组牵头将五大价值链环节的人员组织在一起完成了这项艰巨的任务。按照自上而下层层分解的原则，关系型模式的流程被分为三个层级，第一阶为价值链层，采用价值链图进行描述，第二和第三阶则分别为主流程和子流程，采用流程图和文字说明的方式来呈现。在一个月的时间内，项目组完成了5个一阶流程、15个二阶流程和62个三阶流程的设计，并形成了一本厚厚的流程手册。这本手册对于关系型模式的顺畅运行起到了至关重要的作用。