【文章推荐】咨询公司卖什么（肖知兴）

木人康

转者注：中国企业面临的挑战是多层次的，一直有这样的困惑，于是读到了肖博士的《寻找精神资源——中国企业管理变革的文化分析》，文章以“社会转型带来的不确定性及日益激烈的全球化竞争是中国企业面临的双重挑战”开始，跳出常见的管理技术的角度，从价值观这一更深的层次对目前中国企业面临的发展障碍进行了阐述。

后来到GOOGLE上搜索了一下，发现肖博士的文章集中在IT经理世界上，原来是有专栏。IT经理世界的网站提供了很好的查询功能，于是读到了2002年起的多篇好文章。分析能力和深入浅出的阐述能力都非常重要，肖博士兼而有之，文章看起来非常过瘾。

其中有这篇关于管理咨询的文章，虽然不是很新鲜了，但是其中阐述的观点仍然具有很强的指导意义，于是转来，佳文共赏之。


咨询公司卖什么

肖知兴/文

----君主的聪明程度决定建议的好坏，而不是建议的好坏决定君主的聪明程度。

----咨询公司卖什么？很多行内人可能都会回答，卖的是解决方案（Solutions）。大家容易忽视的是，咨询公司其实还出售另外两种更为宝贵的商品，一是认可（Endorsement），二是合法性（Legitimacy）。而且很多时候，这两种商品卖得怎样，才真正决定一个咨询公司的生与死、兴与衰。

----当客户面临问题、束手无策的时候，咨询公司当然首先得利用自己的知识库、专家库，对问题进行科学的条分缕析，将有操作性的解决方案推荐给客户。当客户处于这种迷茫阶段，咨询公司也还处于发展知识库、专家库的阶段时，无疑，咨询公司叫卖的主要是各种解决方案，作为一种智力产品，起到管理发蒙的作用。

----但随着企业的成长、企业家阶层的职业化与专业化，多数时候，最了解客户问题的不是咨询公司，而是客户自己；最符合客户需要的方案不是咨询公司提供的方案，而是客户自己已有的方案。当客户是有极好的现实感与操作感的优秀企业家时，这种情况就更为普遍。这时企业家面临的问题其实有两个：第一，当局者迷，旁观者清。企业家需要企业外的业界权威对该解决方案的认可。也就是说，企业家需要一些独立的专业眼光去判断：该方案在学理上是否无懈可击，短期、长期各有什么可能的后果，需要预防哪些问题。当然，在现实中，完全是客户自己提出方案的情况也较少，方案往往是客户与咨询公司一起思考，一起讨论的结果。第二，在得到专家的认可之后，企业家获得执行该方案的合法性，信心倍增，说服团队，调集企业内外一切可调集的力量，全力以赴，去共同实现该方案的目标。 同样，在现实中，咨询公司也可能会不同程度地参与该执行过程。“认可”侧重从理性上、学理上、智商上支持方案的产生；“合法性”则侧重从感情上、意志上、情商上支持方案的执行。两者相辅相成，缺一不可。

----咨询公司与客户的这种互动关系可以解释咨询界的一些失败现象。

----第一，点子公司为什么会失败。点子公司不仅砸在缺乏理性支持、专业素养、拿不出科学的解决方案上，其实也砸在他们试图代替企业家作为创新者的主体地位上。这里并不是说，咨询公司不能有创造性，不能帮着客户出主意、想办法。问题在于，这必须有个度。如果咨询公司完全成了主体，他们就代替客户成了当局者。而因为当局者的位置、角度、目标函数的独特性，当局者必迷，谁来做他们的旁观者呢？再雇第二个咨询公司？

----第二，越俎代庖的咨询公司为什么会失败。麦肯锡公司的创始人詹姆斯·麦肯锡才智过人，可惜他回到实业界担任曾是他的客户的一家百货公司总裁时，有心赢利，无力回天，辛苦工作了近3年之后，积劳成疾，抱憾而去，在病榻上留下了“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”的名言，成为咨询业的金箴。这并不是说，咨询公司不能参与执行，关键是不能越俎代庖，取代客户的主体地位。

----第三，迷信自己、不选择客户的咨询公司为什么会失败。咨询公司无法完全取代客户去思考，你只能帮助他们思考，和他们一起思考，认可大家一起提出的解决方案。咨询公司更无法完全取代客户去执行，你只能给予他们合法性，给予他们奋起前行去执行方案的力量。所以咨询公司选择有思考能力、执行能力的客户至关重要。

----第四，争功诿过的咨询公司为什么会失败。咨询过程是咨询公司与客户之间的双人舞，成功是双方的成功，失败是双方的失败。咨询业的最大忌讳是争功诿过。成功的案例代表一个咨询公司的水平，当然越多越好，但千万不能矜夸。离开客户的独立思考能力与独立执行能力，再好的咨询公司的解决方案也只是废纸一堆。失败的案例当然越少越好，但失败无法避免。失败来了，咨询公司不需要到媒体上去忏悔，但也万万不能诿过。所以在大多数场合，关于自身咨询业绩的最好评论是：没有评论。

----第五，只做政治斗争工具的咨询公司为什么会失败。咨询公司出售认可与合法性这一点也往往被一些企业用于内部政治斗争，也就是所谓的借刀杀人，利用咨询公司做后盾，裁人、调整部门、业务重组等。但咨询公司也必须认识到，一个无法独自在内部推行改革的企业的发展前景是需要谨慎观察的。在企业发展的特殊阶段，利用外力推动一时的改革无可非议，如民营企业一个阶段内普遍存在的“削藩”问题，但如果该企业内斗严重到了丧失独立执行能力，这种钱还是不赚为好。一位咨询界资深人士私下对我说，这种钱，拿了赶紧就跑。问题在于，久在河边走，难保不湿鞋。跑得了一时，跑不了一世。而且，业界都知道你曾是某问题企业的咨询公司，次数多了，时间长了，你的名声也就臭了，你的认可也就不再有合法性了。

----咨询公司出售认可与合法性的上述独特规律，使得很多并无真才实学的“大师”、“半仙”类的人物得以存活一时。他们通用的伎俩是用手段把自己装扮成大师级人物。一大摞吓人的纸糊高帽，满口自创的名词，再加上一个个牵强附会的成功案例的生动演示，与某些假保健品、假药的营销方式不约而同。很多企业哪见过这世面，一下子给他镇住了，赶紧重金求个方子，卜个卦什么的。钱一到手，大师就会渐渐退出，送些小鬼去扫扫尾。等企业有些明白过来，大师早已转移阵地了。中国有30多个省呢，够他折腾一阵的。

----很多人用深化社会分工来解释激烈的市场经济中咨询业发展的必要性。大道理是对的，但他们把企业与咨询公司之间的分工比作脑袋与身体的分工则大错特错。一个没有脑袋的企业对于咨询公司是一场灾难。如果非要打比方，企业与咨询公司之间的智力分工更像是左脑与右脑的分工。企业重形象、直觉、经验，咨询公司重理性、逻辑、推理。也有点像左眼与右眼的配合。你是否试图蒙上一只眼打乒乓球或篮球？企业独自面临多变的市场有点像蒙着一只眼打球，不能精确判断自身与球的方位，很容易丢球。

----用马基雅弗里的名言结束本文：一个不英明的君主不可能英明地采取建议。君主的聪明程度决定建议的好坏，而不是建议的好坏决定君主的聪明程度。所以，谋臣的首要大事是，选择一个英明的君主。咨询公司如果感觉自己能力挽狂澜，起死回生，什么客户的单子都敢接，麻烦就快来了。 （本文作者系法国枫丹白露欧洲商学院（INSEAD）管理学博士）

liyouli

有参考价值

demotool

木兄的文章总是那么深刻！拜读之！

bovey

server

lotus_123

以下是引用木人康在2003-10-12 12:55:00的发言：

----咨询公司出售认可与合法性的上述独特规律，使得很多并无真才实学的“大师”、“半仙”类的人物得以存活一时。他们通用的伎俩是用手段把自己装扮成大师级人物。一大摞吓人的纸糊高帽，满口自创的名词，再加上一个个牵强附会的成功案例的生动演示，与某些假保健品、假药的营销方式不约而同。很多企业哪见过这世面，一下子给他镇住了，赶紧重金求个方子，卜个卦什么的。钱一到手，大师就会渐渐退出，送些小鬼去扫扫尾。等企业有些明白过来，大师早已转移阵地了。中国有30多个省呢，够他折腾一阵的。

哈哈！打击了一大片呀！哪个咨询公司没有这种行为呢？
不知道把咨询公司比作医生是否确切？
有良医，也有庸医。看病也分科，专家也有等级。花钱看病也有风险，同时再好的大夫也无法让难以救治的病人起死回生。救不活和咨询公司有关系，但也没必要把它非和咨询公司的前途联系在一起吧？当然咨询行业的“医德”也是很重要的。

[此贴子已经被作者于2003-10-22 15:55:44编辑过]

乜孑

咨询公司卖点在“理念”上。
问题在于你的“理念”怎么让对方承让并作用于企业，
那就是你自己的本事了！

苗祥波

肖知兴在《IT经理世界》的文章我几乎每篇都看，非常有见地。

fisherljy

一个不英明的君主不可能英明地采取建议。君主的聪明程度决定建议的好坏，而不是建议的好坏决定君主的聪明程度。所以，谋臣的首要大事是，选择一个英明的君主。咨询公司如果感觉自己能力挽狂澜，起死回生，什么客户的单子都敢接，麻烦就快来了。

呵呵，精辟！

木人康

呵呵，茶兄客气了，要谢也不是谢我，该谢谢真正的作者才对。

看茶兄的口气也是业内的朋友了，有空请多聊聊。

有机茶

不错啊！这些问题平时都有些思考，但是不如楼主转贴的文章指出的那么明了。
谢谢楼主