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标题: [原创]我发一言：培训，你无效的病根出在哪？ [打印本页]

作者: ksgm 时间: 2009-5-6 19:24
标题: [原创]我发一言：培训，你无效的病根出在哪？
看了不少关于培训无效问题的分析，包括现在大家对培训市场良莠不齐状况及培训师一些花里呼哨的东西批评挺多。不过，我觉得几乎没有一个人分析到了点子上，不相信，你听我说

作者: ksgm 时间: 2009-5-6 19:31

很多人喜欢把培训无效的结果归结在培训师。首先，培训师这一块确实有问题，这个不要回避。但我以为，很多企事业单位负责培训的人员根本不懂培训以及对企业运作流程一窍不通，还有缺乏真正的责任意识或许才是最主要的原因。

我有个朋友，在一家国内著名的大型企业负责培训，说实话，别看他忙的挺热呼，一年培训费用就要消耗几百万，其实，他对培训真的不懂。不懂在哪里呢？我想先请朋友们猜猜看

[此贴子已经被作者于2009-5-6 19:37:18编辑过]

作者: jameswee 时间: 2009-5-7 15:57
俺倒是对他把钱花在哪里很有兴趣。俺的预算只有他1/10，感觉没啥用

作者: 123peixun 时间: 2009-5-9 16:40
培训，培训，培训，随着培训业的发展，越来越多的企业也在不断地加强团队的培训建设，对于连锁机构的人力资源经理及单店运营的企业主来说可以用：“爱恨交加”四字来形容。
爱的是什么？当然是团队的成长，销售的提升，凝聚力的提升。
恨的又是什么？只是短暂的激情，一个星期后是牛的还是牛，又打回原样，是什么原因造成的呢？其它一切都在于企业的执行层面上。
任何的培训都是有效的，只是看企业是如何看待而已，选择怎样的培训课程。就笔者的观察不难发现，目前数多中小企业的培训是毫无章法，今天培训专业知识，明天觉得业绩差了，立即找个销售老师来做培训，在美容会所中客户今天投诉说手法不行，过不了几天又安排化妆品的老师过来培训手法，五花八门，看起来每天都很忙碌，别人做培训我也做培训，感觉没什么不对的，只是感觉团队力还是不行，这也是数多中小美容院老板共同的心声。
企业领导是做什么？是制定企业方向，做正确事情的人。回头看看我们做的事情正确了吗？为何有如此的结果，一切的根源是我们一直没有做正确的事情，没有很好地做正确的引导，培训无效也是在所难免的了。
捌零后管理咨询机构精细化管理专家佐源经过多年的管理经验认为：培训也是系统，而不是单一，单一的培训只会给你暂时业绩的提升，员工抱怨的减少，如果要让团队持久富有战斗力，一定要进行系统性的培训。
系统性的培训也会因企业自身的情况而去设定，没有完全是一样的，是抄不来的东西，佐源在从事几年的管理咨询生涯中在给企业做咨询时都会对团队进行全面的诊断。
在做企业方的培训系统建设时，与企业主交流的主要几个问题是：企业曾经做过什么培训，在什么情况下培训，都请了哪些专家来做培训，培训的效果怎样，当时学员的反应是怎样，过后的跟进又怎样，老板您又是如何看待培训的，觉得目前企业中最需要的是些怎样的课程。
接下来笔者也会和员工去交流，咨询她们喜欢怎样的培训方式，这一点是最关键的，也是在后续的课程中让学员是否能接受的一个核心因素，然后再与她们做一些控讨了解她们的专业度，销售技能，培训态度等方面的东西。
做完咨询过后会发现，老板想做的培训与员工想要的培训在一定的程度上有所不同，这是为什么？很正常，站的高度不同所得的结果不同，没有对与错之分，只是她们缺少心灵沟通，这也是培训无效的又一核心根源。
培训完了又没有人去监督，没有按培训后的第一天抽查，三天抽查，一星期考核，半个月执行进展抽查，一个月对执行全面考核的方法来做，培训一定是无效的，培训真正的开始是培训后，而不是培训前。21天养成一个习惯，如果懂得让培训与个人绩效挂钩结果一定是截然不同。
在企业里培训经理或人力资源经理很少会对企业的培训做前期的诊断工作，多数都是按着自己对企业的了解，及老板的分派去做培训工作，从执行的角度上来说听老板是正确的，但从一个职业素养上来说又会缺少点东西，没有尽到一个职业经理人的职责。
做好培训的工作说难也不难，说难也难，只是看你如何去看待问题，如果按诊断，计划，执行，监督，修正五大步骤来执行笔者相信你的培训一定会是一个良性循环系统。

作者: ksgm 时间: 2009-5-9 17:08

楼上讲对了大部分。

在需求诊断，计划拟定，培训实施，效果评估的培训流程中，诊断与实施是核心环节.诊断不正确，后面做的再辛苦，也是劳而无功。如何做正确诊断？？赢得上下各阶层对你培训工作的重视非常重要。有人说，老板对培训不重视，各部门经理对培训不重视，所以做不好。其实，这里面有误区。

有人只抱怨因老板不重视培训，培训做不好。其实，你真正要思考的核心问题是：老板不重视或者说根本不懂培训呢？你怎样能把培训做好？

现实状况中，我们负责培训的人力资源经理，多少人懂生产？多少人懂财务？多少人懂业务？？如果你方方面面基本都是门外汉，那么，在你做培训诊断的初起就绝对不会得到大家的心理接纳-------谁相信一个不懂医学知识的人来看病？

待续……..

[此贴子已经被作者于2009-5-9 17:09:19编辑过]

作者: ksgm 时间: 2009-5-9 17:16

由此，你在做诊断的时候所得到的信息也往往是失真的。

如果你把希望仅仅寄托在老板“重视”上，实际操作中，你的诊断也往往是失真的-----各部门负责人也可能敷衍你。

因此，作为诊断者的企业运营知识的“专业度”以及你的高超沟通能力，责任意识是非常重要的。

[此贴子已经被作者于2009-5-9 17:23:20编辑过]

作者: ksgm 时间: 2009-5-9 17:22

我前面提到的我的那位朋友，他的老板很重视培训但估计不懂培训，又找了这么个缺乏企业管理实战经验者来统筹培训管理，一年几百万的培训费用有多少打了水漂？？

那么，有了很好的诊断与计划，实施，也就是执行就极其重要了。

这里面牵涉到的情况比较多，是一个综合推进的过程，而非仅仅是诸如培训方式等个别因素所决定的。

[此贴子已经被作者于2009-5-9 17:23:49编辑过]

作者: ksgm 时间: 2009-5-9 17:27

有时候，即便是顶顶有名的专家来做培训而且你的需求诊断也是正确的，可效果也成问题，为什么？大家可以先思考一下........

作者: airmagic 时间: 2009-5-10 23:24
不错,谢谢楼主分享,期待其余内容

作者: lisa1170 时间: 2009-5-18 10:28

培训时就怕的就是遇到这样的事，那就是培训老师技术很好，但培训方面一窍不通，老板又非要让这种人给人培训，结果授课的人累，受培训的人学的更累，而那些技术不好却有很好培训技能的人被闲在一那，看的就很累。

作者: nomady 时间: 2009-5-18 15:11

视角独特

作者: ksgm 时间: 2009-5-19 08:28

好，接着我8楼的话题继续下去。

按道理，内行的专家授课，传授的又是急需的培训内容，怎么也会没有效果呢？这就要谈到培训是一项系统工程的问题。

作者: ksgm 时间: 2009-5-19 08:37

现实中，几乎所有外部培训机构和内部培训负责人员均没有意识到“系统工程”这四个字，而这正是造成培训效果出问题的重要原因。

以我前面所提专家培训为例，尽管老板很重视，尽管专家很内行且有巨大发言权（集团顾问），尽管培训项目是亟需，但每个部门主管因其自身工作侧重点不一样，对之理解程度也是不一致的。这就可能导致老板认为100%重要，但部门主管心中50-70%重视，遇上临时紧急事务需处理，结果，其重要性可能只剩下20-30%，自然学习效果要打折扣。但这还不是根本原因。

待续。。。。

作者: ksgm 时间: 2009-5-19 08:59

那么，最根本的原因在哪里呢？

我想先提出一个问题，就是：大家辛辛苦苦接受培训的目的是什么？？？？？

如果仅仅是为培训而培训，谈效果就没有意义，尽管也是会有一些效果（有些培训就是强制性的）。因为，你培训的最终目的是为了解决问题，如果不能解决实际问题，即便当时很热闹，过后也是明日黄花。比如说，拓展培训，大家做的热热闹闹，其实，就我采访专家了解，其保持热度最多也就二个月。若此，难道每隔二个月就搞一次培训？当然不是，老板不干，学员也受不了。因此，这培训之后的内容，就是我所提到的“系统工程”了-----既有老板的事，也有人事（培训）经理的事。

老板要做的是如何从企业文化、管理模式、用人机制、激励机制等多角度开展企业日常的管理活动，使之与前面的培训工作相衔接，这就牵涉到老板核心团队建设的问题：如果没有核心团队服务于你的理念，那么所有这些培训都是镜花水月，无法落到实处，培训的结果也是无法延伸开来。但，假如老板确实没有打造出核心团队（别幻想靠外部培训帮老板打造出了核心团队）那怎么办？这时，人事（培训）经理要做的事情其实是大环节中的小环节-----你要能凝聚各部门主管共识，领悟并贯彻企业的经营理念（这就有点抢总经理特助饭碗的味道了），但你要知道，你所做的一切其实是为你培训服务，为你绩效服务的。因此，你的沟通能力，你的综合能力必须要体现出来：与老板关系密切，与各部门负责人关系密切，对企业及部门存在的问题非常了解,有清晰的战略思维，细致的工作作风，顽强的战斗意志等等。此刻，如你亦能精通企业运作的各个环节，你的知音就会比较多，你的意见就比较会得到上下重视，你做规划、计划阻力就减少----可惜的是，我们的人事（培训）经理几乎没有一个能做的到-----要么就是不懂，要么就是没有责任心，因为他想，企业也不是我的，干什么这么累，混混不也一样过？？？

[此贴子已经被作者于2009-5-19 11:21:37编辑过]

作者: ksgm 时间: 2009-5-19 09:15

如果对我上面的话还不理解的话，那么我举个简单的例子。

比方说，做SPC培训吧，你培训是做完了，大家似乎也学了点皮毛，不过，似乎没有哪个培训机构能真正做后续的实战追踪（当然，这里也有其成本的考虑），也就是让学习了SPC的部门班组能在日常生产中把它真正运用起来，这需要把内外部环节串通好----人事（培训）经理要在内部促进生产部门对SPC技术的运用并与外训机构老师长期联络以提供指导；外训机构不仅仅是把SPC当一节课程来讲授，而是当一个推动的专案来运作。如此，一个系统工程做下去，大体就可看出SPC学习后的绩效，大家对培训效果异议也会小的多。可惜，现实当中，无论是外训机构还是内训单位负责人，做这种工作的意愿都是非常之低。个中原委当然也是复杂的，我们不在这里探讨。

作者: ksgm 时间: 2009-5-19 13:57

QUOTE:

以下是引用lisa1170在2009-5-18 10:28:22的发言：

如这种情况必须发生，那你作为培训组织者就一定要与讲师做好事前沟通，比如学员的层次、专业知识掌握情况等等，让老师心中有底。同时，你也要了解讲师授课风格，特别是告诉他授课技巧。比如，纯技术的课程要注意与现实工作中的案例结合起来讲，不能产生关联的要多用打比喻的方式，做到通俗易懂。最好让老师事先来现场做点调查和资料搜集准备工作，总之，你与讲师准备工作越细致充分就越容易讲好

作者: ksgm 时间: 2009-6-3 20:43
另外，对有专业技能却缺乏授课技巧的讲师，可以进行授课技巧培训。毕竟有时候也难，有专业技能又擅长授课的讲师在一家企业内毕竟不是很多，只能尽力去做。

作者: jslz1228 时间: 2009-6-5 13:45

培训无用论

作者: gorge 时间: 2009-6-9 18:18

楼上好多都说到了培训需求，其实我们太多培训师在操作中对培训需求的理解是不全面的。培训需求，首先应该满足的是企业的需求，也就是企业希望让员工学会的；其次才是满足学员的需求，也就是员工自己希望学到的。这两种需求有时候并不能完全的重叠，甚至出现相悖的情况。因此，培训前的企业内部管理引导很重要，要引导员工的培训需求与企业的培训需求尽可能的一致，这样的培训往往才能更受到双方的欢迎。

作者: ksgm 时间: 2009-12-7 21:50
过了半年又来了，补充一点，培训经理的沟通技巧也非常重要。要将你的培训工作开展起来，必须要有战略规划，如何以点带面，重点突破，这里面很有讲究。

作者: zzkkyy123 时间: 2009-12-8 15:49

ksgm，立己者，

看了你写的东西，深有感触。

非常想跟你取得联系！

我的QQ:326303331

邮件：zzkkyy123@sohu.com

作者: ksgm 时间: 2010-1-5 22:06

zzkkyy123，你好，谢谢你的褒奖！

最近比较忙，方便的时候与您联系

作者: sccdzch 时间: 2010-1-14 11:48

培训更应该着重于两端问题的解决，一者，非常实际的问题讲解，也可以说处理问题的能力和技巧，这个很难，我见过很多培训师都不能把这一项做好。二者，理论普及，基本上以管理类及其他一些知识为主，这个较为简单，很多讲师也都再做，只不过越来越像是在弄游戏培训了，失去了培训应以内容为王的原则

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