有一年，一位焦急的企业家S找到了通和。ffice ffice" />
S原是杭州一家化工研究院的科研人员，长期致力于工业用漆及建筑涂料的研究。1996年，S下海经商，在临近上海的浙江平湖创办了一家涂料制品企业。十多年来，S艰苦创业，兢兢业业，广泛联系，拓展市场，与国外多个跨国公司建立了良好的合作关系，在公司内享有很高的威信。企业也由最初的作坊式生产发展到年产建筑涂料18000多吨的规模，产品60%以上出口到美国、澳大利亚、欧盟、韩国、香港等国家和地区；在建筑涂料行业，该企业已多年保持领先地位。企业的销售额也从6000万元飙升到近5亿元，员工也从70人增加到450多人。S本人也在当地被多次评为“优秀创业企业家”、“涂料行业突出贡献专家”等荣誉称号。
按理说，在众人眼里，S可谓事业成功人士，五十岁不到，拥有上亿的身价，绝对让人羡慕。坐在通和咨询师对面的S，无时不透出企业家的沉稳和精明，让人感觉到他思维的锐利和逻辑的清晰，可是看到S花白的头发和充满血丝的眼睛，又让人觉得震惊。
“我快撑不住了！”S仍是娓娓道来，“我觉得手下的人很不得力，他们办事效率很差，结果也让我不满意；哪里都离不开我，我恨不得像孙悟空一样分身有术”。“最让我着急的是开会的时候，只是我一个人在说，其他人都低着头不做声，这种会让我越开越恼火，我越生气他们越不敢说话，我的气就更大”。“不开会着急，一开会就生气，我都不知道该怎么办了”。说到这里，S话语中明显有点激动而又无奈。据他讲，越来越多的员工看到他都躲着走，在公司他连个能说话的都没有，眼看定单规定的交货日期就要到了，企业运作却陷入了僵局。
看到一家客户企业得到通和的帮助后管理十分顺畅，S也决定试一试，当夜便与通和取得联系；第二天一早，他便驱车来到上海。听到S的倾诉，通和咨询师知道这是压抑太久的结果。果然，把心里话说出后，S的心情感觉好了一些，便急不可待地请通和咨询师帮他“想想办法”。
通和首先进行了一两个星期的全面摸底：跟老板谈、跟中层谈、跟业务骨干谈、跟普通职工谈；同时，通过各种途径了解企业产品生产状况、市场与销售状况、财务状况；又通过问卷的方式对企业管理的问题进行调查……
在获得第一手详实资料的基础上，结合为数百家企业“把脉”的经验，通和咨询师认为这家企业产销两旺，资金也不紧张，整体运营状况基本良好，患的只是典型的“强势老板不适应症”。一直以来，老板太能干、太强势，事无巨细，包揽太多，大事自不必说，甚至连许多小事都要亲自操刀；在强势老板的羽翼下，中层管理人员变得“依赖性”较强，一直没经受风雨而“长不大”，很难独当一面，老板在的时候一切听老板的，老板不在的时候连小问题都不敢拿主意，也要等老板回来再解决，使得老板一方面拍桌子骂这些手下们“没用”却又不得不疲于应付，有时也想放手，但始终没有迈出这一步，一方面不知道从哪里开始放，放到什么程度心里也没底，另一方面又担心手下干不好反而耽误了企业的发展。因此一拖就拖到现在。
针对S的焦虑，通和咨询师开出了“药方”。
首先，“统一思想”。通和咨询师让S明白，问题主要出在他身上，要想解决让他感到头疼的问题，还要从他这个“头儿”开始做起。变革是一把手工程，老板自己应先改变自己的习惯思维和习惯做法；同时，改革必然会有代价的，不要患得患失，只要认准方向就要坚持到底，切忌走一步、退两步。
其次，“重建功能”。根据企业的行业特点、经营模式和管理要求，设计适合企业现有管理基础和人力资源现状的有效授权的管控模式，明确老板及各部门、各岗位的职责和权限，梳理各项管理流程并制订各项管理制度，尤其是制定了考核奖惩措施。
第三，“授人以渔”。针对企业中层能力弱的现状，通和咨询师为几个主要管理部门的干部度身定制了带教方案，通过一段时间的共同工作，帮助他们掌握具体的管理技能，培养他们的管理意识。
经过一段时间的运作，企业内部的僵局逐渐被打破，老板和管理人员之间的紧张气氛一点点发生了变化，半年以后，公司管理面貌发生了脱胎换骨的变化。中层逐渐成长起来，工作热情和积极性、主动性大为提高，并在所在部门和领域发挥着骨干作用；原来事必亲躬的老板只要管好几个中层就可以了，渐渐从事务堆里解放出来，工作强度大大降低；在团队的有效掌控下，整个企业的运行变得有序而顺畅。老板现在终于可以有时间也可以放心去干他更应该干的事去了。
点评：
在企业快速发展的过程中，民营企业创始人的能力已经发挥到极致，“强势老板、弱势中层”的局面非常典型，这在企业小的时候不是个问题，企业大了，就会成为企业发展的掣肘。一味地怨天尤人并不能改变这种状况，通过咨询公司的帮助弥补管理“短板”才是正确的选择。 | 
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