[原创]三元“驯鹿”面临长考

正略钧策

三元“驯鹿”面临长考
正略钧策管理咨询顾问 李雪松

三元逐鹿全过程回放
2008年9月9日：甘肃兰州晨报报道，14名婴儿同患肾结石，三鹿奶粉事件逐渐被全国关注。
2008年9月11日：国务院成立联合调查组，三鹿奶粉事件逐步清晰。石家庄三鹿集团生产的三鹿婴幼儿配分奶粉受到三聚氰氨的污染，导致大量的婴幼儿患肾结石。
此后的一个月：事件处置进展迅速。排查救治患病婴儿，全国排查所有奶制品，三鹿公司停产，召回所有受污染产品，处置相关责任人，全国范围内实行安全整治，而急风骤雨般的应急事件处理之后，三鹿事件后续的赔偿且产生的债务问题也逐步浮出水面。
2008年12月1日：卫生部通报，截至11月27日8时，全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其它个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿29.4万。
2008年12月16日：财经杂志报道，在三元集团的示下，原三鹿众多分厂中的一个厂区悄然破产，这是9月12日三鹿全面停产后破产的首个厂区。但尽管如此，有消息灵通的人士表示，在相关赔偿和债务问题未能有效化解之前，涉及到近万名三鹿员工出路的存活问题很难获得明显突破点。
2008年12月25日上午：石家庄市人民政府举行新闻发布会称，石家庄市中级人民法院已经受理了债权人石家庄商业银行和平西路支行对三鹿集团进行破产清算的申请，同时发布会还称，三鹿集团已在石家庄市政府的组织下，与众多经销商就欠款问题签订了具体协议。据了解，目前三鹿集团在全国的经销商有一千多人，这次统计的欠款总额为有六亿多人民币。
2009年3月4日上午：三元集团与河北三元联合以6.165亿元竞买三鹿破产财产包成功。

三元逐鹿成功，加快晋身中国乳业第一阵营的步伐
在被三聚氰胺击倒之前，三鹿是中国乳业巨头，奶粉产量高居全国首位，其２００７年销售收入达１００．１６亿元，总资产１６．１９亿元。当前,三元产品结构以液态奶为主,销售半径限于北京及周边市场。根据2007年的业绩,作为乳业的第一集团军,蒙牛成为中国首个年度营收超过200亿元的乳品企业,伊利紧随其后。而三元年报显示,2007年主营业务收入仅为11.02亿元。正因此，三元“逐鹿”成功，被业内人士形象地称为“蛇吞象”。业内人士分析，三元竞买三鹿核心资产成功，意味着我国乳业格局将发生巨变。三元看中的可能不仅仅是三鹿巨大的生产能力,而是其在全国非常发达的销售渠道和网络,这将为三元品牌迅速打入全国市场提供巨大支持。尽管短期内三元难以撼动蒙牛、伊利的领导地位，但这次并购却给了三元一个难得的机会，或许将快速进入第一阵营。
对此,北京三元股份总经理钮立平认为,借助三鹿原有产能、市场、技术、销售网络实现业务结构调整,其产品结构更加完善,奶粉产能将迅速扩张。“三元的目光不仅仅在石家庄、河北,我们要从北京走向全国市场,要将地方品牌打造成全国品牌。”河北三元总经理高青山信心百倍地说,经过测算,三鹿实际每年的销售额约40亿元,2009年河北三元的目标是力争实现原三鹿25%以上的销售额,预计达到10亿元以上。而这意味着,三元将直接晋升中国乳业“20亿元第一阵营”。“
三元在此前的公告中曾这样详述：收购三鹿，三元的产品结构可更加完善，奶粉产能将迅速扩张，通过对三鹿集团原有销售渠道的有效整合，将具备产品跨区域大规模发展的能力，市场份额有望持续提升。
2008年底,三元以约1.3亿元的价格中标央视黄金时段广告。此时,三元布局全国市场的意图已经非常明显。2008年12月8日,北京三元集团注册成立河北三元公司,正式拉开了三元谋划多年的走出北京、布局全国的战略序幕。
尽管有三聚氰胺事件，但液态奶市场格局并不会被真正撼动，“双寡头”的地位不会发生太大改变；同时，在奶粉市场，光明等其他品牌也在大力扩张，三元的奶粉业务发展亦并非一片坦途。大家都看准了三鹿空出来的奶粉市场，未来竞争将会日趋白热化，盈利水平或许也会受到影响。
收购三鹿确实给三元提供了前所未有的机会，三元能够借机“反守为攻”，迅速壮大自己，但并不足以使三元跨越式的跻身第一阵营。
三元收购三鹿后，其在河北、北京地区的强势地位将会得到进一步巩固。由于河北、北京、天津三地的奶产量超过17%，实际是全国第二大奶源地。控制了该三地的奶源，是可以与蒙牛、伊利相抗衡的；尽管新三元未来收入规模排在光明之后，但由于华东三省一市的奶产量不到全国的4%，从长远来看，新三元确有冲击行业前三的优势。

三元“驯鹿”将面临来自五个方面的挑战
三元“逐鹿”成功之后，从管理上来看，10亿元的管理者去管理几十亿的大集团，需要一个磨合过程；从运作经验上，三元还没有非常成熟的运作全国性品牌的经验，有很多不确定的东西和变数，对于三元是一个新的考验。
应当看到，近期国家轻工业振兴计划出台时，身为受益行业的乳业，光明和伊利股价一度涨停，乳业板块整体上涨超过3%。三元股份的表现却游离于板块之外，2月16日复牌后，连续的涨停板显示强劲动能。而随着拍卖日临近，股价走势却逐渐向下，政策利好似乎已无作用。机构分析认为，这与三元计划收购三鹿，现金流紧张，可能存在资金缺口有关。目前，三元初步拟定将以定向增发方式募集收购资金，“吞下”三鹿已不成问题，但接下来，三鹿的大量员工、产能扩张的大举投入等，都是三元面临的压力。钱的问题只是表面困境，更深层的问题是如何磨合。
在拍卖结果公布前，三元和三鹿停工多时的工厂似乎都已耐不住等待。据报道，目前在三鹿遍布石家庄的各个奶粉工厂里，工人们已开始对“歇假”半年的机器进行常规清理维护。在原三鹿集团最大的液态奶生产基地——乳品二厂，6条生产线上运送的全是“三元”的奶制品。磨合提前开始，然而当这些乳品工厂重新运转时，一切都“尽在掌控”了吗？业内人士提出，三鹿产品以奶粉为主，三元产品以巴氏奶为主，经营模式差异较大，合得好是种互补，合不好很容易松散垮掉。三元股份在公告中也坦承，竞购后可能带来产品质量风险，如果管理不善，将对公司的产品竞争力和未来盈利能力产生不利影响。

新三元将面临以下五大挑战：
挑战一：产品结构的调整。三元股份产品结构以液态奶特别是低温奶为主，三元并购三鹿后，有利于完善其产品结构，弥补其在奶粉方面的短板，增强奶粉生产能力和市场竞争力，加快三元向全国其他区域跨越发展的速度。
据河北三元有限公司总经理高青山介绍，河北三元今年将有包括产品结构规划在内的三项规划。由于北京三元的强项是生产经营液态奶，河北三元将着手研究新产品，力争与北京三元形成产品结构的互补。河北三元将整合三鹿现有的资源，结合北京三元在婴幼儿奶粉方面成功的配方和经验，进行新的技术开发，重新制定配方、重新包装。今后河北三元将以奶粉与液态奶6：4的比例进行产品结构定位。
挑战二：企业文化的融合。三元“逐鹿”推动和促进了两个企业的优势互补，但值得注意的是，这种互补并不是简单地将两家企业的竞争优势相加，而是通过联合的合力，创造出更高层次的新的竞争优势，从而实现“1+1>2”的协同效应。实现这一目标从表面上看起来是一种纯粹的经济行为，但是却必须以两个企业的文化融合作为思想依托。三元文化是大地文化，三元崇尚脚踏实地的企业精神，这和河北三鹿的企业文化是有一定契合度的。
三元集团将原三鹿经营团队留任就是让本土化的管理风格继续发扬下去，同时能将三元的文化理念、价值观体系进行有序导入。
挑战三：奶源的建设。在三聚氰胺事件中独善其身的三元，优势在于“自有”奶源，三元的技术人员能全程介入奶农的养殖、产奶和收奶的流程，所以做到了原料质量的绝对保证。不过，这种模式目前尚无法完全复制到三鹿。但是，在接下来扩大生产和销售规模的过程中，奶源将面临短缺的可能，三元如何整合零散的收奶点和奶农就是一个巨大的挑战，原有的三元模式如果不创新，将很容易出事，也很难有所作为。
据河北三元高层透露，河北三元将在3-5年时间里建成2万头成乳牛的牧场（“成乳牛”即产奶牛）。而如此规模的牧场建设计划，预计将涉及10亿-15亿资金。
挑战四：市场渠道的整合。虽然三鹿之前已经培育了一支成熟的经销商队伍，并建立了覆盖全国的市场网络，但整合资源需要时间，而且之前三元的销售网络主要集中在北京地区，这方面的经验并不十分充足。如何重整经销商和销售人员的旗鼓，是三元急需思考的问题，在这方面要有很好的激励机制和合作模式，否则一切发展前景实属空谈。对于没有全国性品牌运作经验的三元来说，这又是一块烫手的山芋。
据了解，销售渠道的重建正在进行中。目前，安徽、河南、河北等地不少原三鹿奶粉经销商，都已收到了河北三元发出的《三元奶粉经销合作意向书》。
挑战五：重组资金的压力。一份研究报告表明，除了收购资产所需的大约8个亿左右，三元可能还需要注入同样数额的资金作为流动资金，以恢复生产。那么这部分现金流从哪儿来？尽管定向增发的具体方案已经出台，三元也提到对于募集资金不能满足后续整合、运营需要时由河北三元通过银行借贷等方式解决，但这似乎并不为业内人士释怀。
据了解，三元公司做了认真地筹划，除了通过上市公司进行定向增发募集一定资金外，集团公司也会通过各种方式和渠道，筹集重组企业所需的资金，一部分资金可能来自国家有关部门在奶源领域提供的国债贷款；另一部分资金将由河北三元通过“引入战略投资者”等方式筹措。
三元利用政府之手演绎了一出蛇吞象的大戏，接下来的发展需要三元大胆创新，进一步提升自身的市场应对能力。如果三元不能够建立清晰的战略规划、树立有效的营销思路，未来的中国乳品行业只不过是多了一个蛇吞象的并购案例而已。三元要想跻身于乳品第一阵营，前面的路还有很长。

[此贴子已经被作者于2009-5-5 13:22:46编辑过]