beckhan看过来：战略的界限与限制

古董

beckhan非常的热情与认真，组织了很多篇战略的文章和读后感，很是令人感动。

这些文章或读后感，较多的是介绍战略的思想和工具。但对于这些思想与工具的限制和局限，却很少涉及。这话的意思是：当过多的关注这些战略“思想和工具”时，我们有可能离企业的现实就更远了。为什么这么说哪？

战略究竟是什么？战略的意义就是指明企业的方向，战略的本质是用于企业的竞争。这是两个最原始的问题，也是最基本的共识。如果没有这样的共识，以下的问题就没法来谈了。从理论的角度看，战略是分为了“思想观点”与“方法工具”两大类，当我们使用这些思想和工具，确认现实中的企业战略时，我们实际上遇到了很多的问题。


第一个问题，是战略的局限和教条：战略和战略的最终确认，有着多远的距离？分析战略和确认战略，并不是一回事。我们所见的战略思想与工具，都只是在分析战略的可行性，战略的确认是企业家的事情。是否企业的战略分析可行，企业就会确认这个战略了哪？或者说，是否分析出来的战略不可性，企业就不去做了哪？

我们在现实中看到了很多相反的例子，比如一个大家都认为不可行的战略，企业家偏偏要做，而且他确实做成功了；而一个使用了战略分析工具，所得出的样样都可行的战略，企业并不确认，或者说，企业去做了，却发现是个错误的战略。这样的情况，并非是特例，而是在企业里普遍的存在着。

那么，这是不是战略分析出来的“可行性”错误？不是，而是来自于战略分析思想与工具本身的局限。所有的战略思想与工具，几乎都忽视了企业里非常重要的东西，那就是：企业家的胆识、企业形成的文化凝聚力等等的因素，而正是这些因素，使得一大批的企业，实现了“不可能实现的任务”。

我看到很多朋友写了非常细致的制定战略的条款，这些制定战略的条款，少则二十项，多则一百多项。如果不知道战略本身的局限，以及战略从分析到确认的距离，可能就会陷于形式主义的泥潭。

第二个问题是战略在企业里的地位问题，一下子打这么多字很辛苦，休息下再来说。

刘破破

教训的是

yetan

西方主流管理学派和行为向来是注重理性而忽视人的直觉与感悟等人性因素，所以基于西方主流的管理工具与逻辑导演出的战略规划失败并不奇怪，奇怪的是明明有如此缺陷却把失败的责任推给企业，坚信理论无错，逻辑无暇，怪！“麦肯锡兵败实达”，不是麦肯锡的错误，而是实达的错误，奇！

rgang

对于上述战略的界限和限制的论述,楼上的朋友们都有精彩的叙述.这么老的帖子.该顶啊![em01]

rgang

[em01]

[此贴子已经被作者于2005-5-24 14:32:11编辑过]

zllsh

另外一方面，通过战略的分解，又可以发现各个部门在战略上的问题，反过来作用于战略目标，对目标进行必要的修改，这样不断动态过程，企业的运营就会更好。

zllsh

读了以上几位仁兄大作，真是受益匪浅呀，很多以前没考虑到的，没想到的问题，都在这看到了，我是做咨询的，在这里也谈谈自己的一些感受。
　　前面都讲到了战略的思想和哲学的层面，我在这就说低点，谈谈一般企业的战略吧
　　我认为最重要的包括三点：战略目标的制定和战略的分解、分解后的实施。现在很多企业在第一步会做，都会说要在几年几年内达到如何的水平，等等，但以后的两步就没了。这样的战略一般是个理想主义者，我们现在的很多企业家一做大时都会变成这种人。
　　最重要的是战略的分解，一般而言要有以下几个步骤：
　　1、行业分析
　　2、制定目标
　　3、从几个方面实现目标，将目标分解
　　4、每个方面的目标体现在不同的组织架构，进行再分解
　　5、每个部门要实现战略目标所做的具体事情。
　　实例：
　　要增加利润（战略目标），要分解以下几个方面：1、降低成本2、提高收入3、渠道建设
　再将1分解：生产部门（改进流程）、人力资源部门（减少费用）、市场开拓部门（广告费等）、销售部门（销售费用、销售方法）
　　同样可以将2、3分解。
　　再把各部门的目标分解进行方法讨论，这样进行汇总，就可以建立一个以战略目标为中心的价值图，根据这个价值图进行实施。
　　看上去简单，实际上很复杂，主要思想就是一切都要以战略为核心
　　做咨询也一样，先为一个企业做战略，然后二期可以根据战略做人力资源、财务、流程等项目。

hover

战略即vision,这是我的"名言",古董兄怎么借用了啊，呵呵
古董兄是家园出名的实战派,呵呵.向来景仰实战派的作风.

不过,hover自己是喜欢理论的.也许是读书太多的缘故吧,如果有人告诉我,我所有读的书都是废话,我,我会疯的.
管理，实践的理论。管理学者,跟随实践者的脚步.不断更新/完善自己的体系.麦麦也是如此.对吧.这么说管理学者都是跟屁虫?对，我是这么看的。 不过跟的还不够好!
所以才会有那么多骗人的大师来忽悠国内不懂的民营企业家.
所以，hover才想继续的跟下去,好好的做自己的理论规范化的工作,规范实践,传播理论,来让实践者更好的前行!管理学，也就如此吧,战略,也就如此吧.

[此贴子已经被作者于2004-1-11 17:52:47编辑过]

古董

呵呵，好久没上家园了，没想到这么老的贴子又被顶上来了。

beckhan兄言重了，“教训”一词出口，我都不敢讲话了，呵呵。最近在和别人争论这个话题，“争吵”得热火朝天的，再转一点我的观点来。我上面的帖子太长了，beckhan兄没太理解我的本意。


传统的战略理论，告诉我们战略是理性的、可计划的，只要看看这个栏目里各种制定战略的工具，就是个明显的证明。但，事实究竟是不是这样的哪？

战略不是理性的、不是计划，而是企业家对于未来的“洞察力”----这首先不是理论问题，而是对于客观现实的判断。传统战略理论最大的错误，就在于忽略了战略的主体，即在企业组织里，究竟是谁在制定战略？这个问题，传统理论实际上是假定“企业组织”，而不是企业组织里的“企业家”----这就是问题所在，因为一个组织是理性的，而组织里的企业家却不是理性的；而传统理论的各种模式和方法，都是理性主义的东西，是排斥感性和直觉的，它认为是企业组织在制定企业未来战略，所以会接受它的理性模式。

这是骗人的！企业家是以个人的性格、经验和修养在做战略，而不是以理性和最优选择来判断未来----正是因为如此，比如两家同样的企业行业、规模和地域，企业的战略却完全是两种选择，原因是因为企业家个人眼光和品格的不同所导致。这是一个客观事实。


我们沿着传统理论的思路去思考问题，就会发现他们的错误，即假如战略是理性分析的结果，那么，为什么在用理性来判断得出的“不可能实现的战略”，企业家们不但去冒险的做了，而且取得了巨大的成功？这样的例子应该说多如牛毛。再比如，假如战略总是有一种最优的选择，为什么几乎一摸一样的两家企业，战略选择却是完全相反的哪？

从这个角度来说，麦肯锡所谓的战略咨询，其实只是企业家战略制定的“参考资料”，否则，全世界同行业的企业如果都叫它来做战略，全世界的企业不都变成一个摸样了吗？但很多企业不懂这个东西，十分的相信麦肯锡，把战略制定权毫无保留的、乖乖的交给了麦肯锡。“麦肯锡兵败实达”，不是麦肯锡的错误，而是实达的错误，因为实达很愚蠢，竟然不知道战略是什么，而全面的相信了麦肯锡。

liumouhu

战略就是数学和哲学的组合
数学指的是其严禁性，逻辑性，生活的必要性『战略规划＝人生计划』
蕴涵数学是所有科学的基础性，不言而喻就是重要性啦
哲学指的是其丰富性，方向性『企业或人生的方向啊』，凝练性

呵呵，瞎侃的！