如何提高胜利五金的制度执行力

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如何提高胜利五金的制度执行力

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    在胜利两天的干部访谈中，我们认为胜利的管理人员对现阶段要夯实企业的制度基础都有统一的共识，而对制度推行的效率、方法，制约制度推行的关键因素却有着不同的理解，到底胜利的制度执行力应该如何改善呢？我们先从胜利的一个案例看起：

公司要求企管部推行模具点检制度，企管部编制了模具点检的流程，导流器车间编制了模具点检的实施细则。王总却提出了该制度的一个重要问题：该制度要求模具工复核图纸，但是我们公司目前就没有图纸，如果要严格执行，这个制度必然推行不下去，这个制度公布出去的制度朝令夕改会有损制度的权威性。

王总认为这个制度的推行是目前公司制度建设的一个缩影，公司目前的很多制度都是由企管部把制度发下去了，问推行得怎么样？回答推着呢，但是到车间一看总能看到执行不到位的现象。王总因此对企管部的责任心和执行力提出了质疑。王总并不否认企管部负责人的制度设计能力和推广能力，但是怀疑企管部的化繁为简和执行的能力，王总认为有时企管部写出来的制度文件员工很难看懂，王总认为目前最担心的是制度设计出来以后企管部和生产部长能否推行下去。

而企管部是如何看待此事的呢？企管部首先认为王总可能没有仔细的看过制度，企管部认为该文件所要求的图纸并非模具图纸，而是产品图纸进行复核。其次，这样做是为了让企业的质量程序更加规范，否则就会离9000体系的要求更远。再次，生产部长对于制度的推进也投入不了很多的精力，而企管部也限于日常管理的协调，没有精力去把工作做细做扎实。

 

分析：

    从该案例中我们可以总结出当前胜利制度建设中的几个主要矛盾：

1、  制度设计的科学性和制度推行的实操性之间的矛盾。企管部在制度设计要求对图纸复核进行审核的流程当然是对的，但是现实的基础，现实的人员如果不具备操作能力很显然是不能一步到位的。任何企业的制度设计不能照搬，而是要和企业的实际相结合，甚至让一线员工、基层主管参与到制度的职制定中来，平衡好科学性和实操性的矛盾，制定分阶段逐步推行的目标。

2、  日常管理上紧急性工作和重要性工作的矛盾，体系不健全的企业中层必定有大量的时间要用于实际管理问题的协调、沟通上，而体系性的工作虽然重要但并不紧急，而且不会马上见效。从变革理论上说，任何一次管理变革的推行都会对组织的绩效带来阵痛，如果我们没有做好取舍，想有效的推行制度变革是很难的。

3、  制度设计理念和执行人员行为理念不相融的矛盾，胜利的管理人员认为制度推行的很大阻力在于员工和基层管理者的观念滞后，那么我们推行变革，管理层一定会面临阻力，而公司的高层要做好思想准备，一方面强力、公正地推行，另一方面要有员工培训或相应的活动来加速提升员工的素质。

4、  管理知易和变革行难之间的矛盾，影响了彼此的沟通和信任，影响了变革推进的信心。王总认为企管部没有制定好计划，授权和监督做得不好是制度推行不利的主要问题，这是“知”，非常正确，但是要做到“行”却并不轻松，企管部只有在流程、组织、技能等各个方面都取得了显著的成效，才能得到显著的改变。

 

要平衡好以上矛盾，我们应该首先用系统的角度来看企业的执行力，我们认为企业的执行力是由三个方面的因素组成：流程、技能、意愿。流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程；技能主要指企业员工的职业技能，意愿指员工的工作主动性和热情。这三个因素构成企业执行力铁三角，各边长越大，企业执行力越强，反之，三角形的一边长越短，其他两边再长也产生不了效用，企业执行力也会下降。胜利在进行制度变革时应该清醒地认识到提高企业执行力的系统因素，即不能走一步看一步也不能操之过急。

流程

技能

意愿

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企业首先应该制定系统的变革计划：有目标、有主线、有重点、有工具、有策划，从流程、技能、意愿几个方面全盘考虑，企业中高层各有分工，协调推进。关键包括：工作计划系统、培训和发展系统、组织结构、决策权限、激励机制。目前胜利对于变革的艰巨性、系统性认识还不够深刻，例如王总认为，我们公司只要高薪聘请来专业人才，给与相应的待遇、充分授权就可以解决公司的问题了。我们认为这只是成功变革的前提，而更艰巨的任务在于管理团队的融合，在于管理制度的贯彻，再优秀的人才离开了总经理的指导和支持，没有管理团队的支持是很难坚持推进变革的。

公司高层重要职责还在于提升员工的士气，树立员工对变革、对公司前景的信心。“气实则斗，气夺则走”，在企业变革的时候，面临种种的困难，如何使员工呈现向上、进取、拼搏、乐观的精神面貌是非常重要的。我们认为胜利的高层对于变革的信心明显不足，有些管理人员比较消极，张瑞敏有句话在海尔的干部广为流传：“只要思想不滑坡，办法总比困难多”，消极被动是提升企业执行力的最大障碍。为此建议王总多与管理人员进行沟通，多关注管理变革进程，多对企业的一些好的变化给予关注和鼓励，丰富精神和物质的奖励机制，多关心员工的生活。

企业制度推进要注重形式和内容并重，例如制度建设过程中多让一线员工参与，多激发基层主管的主动性和创造性，一些必要的宣传造势活动是非常必要的。要通过一些培训、竞赛活动，加深员工的理解。在制度内容上尽量简化流程和文字表述，由简入繁，由基础规范到逐步成体系，由关键点到线，再到面。对于一线员工尽量通过一张表格将他的作业规范和标准都表述清楚。

最后，企业要注重管理人员培训和管理工具的导入，并不是集中起来听课才是培训，上了电脑才叫管理工具。而是利用好大家身边的案例，每一次例会，把一些观念和正确的方法、管理制度进行灌输。设计一些表格，让管理人员也要进行统计、分析，培训他们抓目标、用管理方法分析问题、解决问题的能力。例如优化周例会的流程、制定统一的计划表格、产量、质量分析的表格，推行使用。