[原创]知性力：变革时代上班族的核心竞争力

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【内容提要】

金融风暴来临，制造业陷入困顿，经济面临转型……当熟悉的环境面临巨变，当竞争压力突然加大，当未来变得很不确定，上班族该如何应对？本书告诉你：发掘知性力，提升附加值，是你走出迷雾的应对之道。 　　知性力是外来的一种超能力吗？不，知性力是我们每个人自身的天然禀赋，它就潜藏于我们的内心深处。我们需要做的就是用积极的态度和正确的方法来揭开这种能力。在本书中，大前研一先生将把这种方法传授给你，帮助你获得更加美好的人生。 【编辑推荐】 “全球管理大师”、“日本战略之父”大前研一，职场励志巨作。 　　日文版上市5个月，连续加印8次！日本亚马逊网站，台湾金石堂、博客来书店超级畅销书。 　　世界著名出版商小学馆授予中文简体出版权。 　　金融危机、人民币升值、通货膨胀、制造业困顿、中国经济转型……当熟悉的环境面临巨变、当竞争压力突然出现、当未来变得不确定， 难道上班族只能茫然应对？本书告诉你，知性力——提升你的附加值，是走出迷雾的应对之道。 　　你是公司的“资产”还是“负债”？身价该如何“保值”，甚至“升值”？知性力决定竞争力！ 【作者介绍】 [日]大前研一，1943年生于日本福冈县，麻省理工大学（MIT）博士。曾任麦肯锡日本分公司董事长，兼任许多跨国公司的管理顾问。1994年7月离开麦肯锡，现任创业者商学院校长和一新塾校长。1996年起任美国加州大学洛杉矶分校教授，斯坦福大学客座教授。被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”。

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【目录】

1.变革观念，向“知性白领”转型 　不要做打卡机的奴隶！ 　今天的工作不要拖到明天 　全世界都在渴求“知性白领” 　向大家看齐的意识害人不浅 　挑战者是有利的 　不要成为“巴甫洛夫的狗” 　活到老学到老 2.保持竞争力的关键：提升你的附加值 　进行自我投资，打开命运之门 　你是公牛身上的乳房 　觉得“可惜了”的时候，人生就已经输了 　职位高低和工作业绩没有关系 　在私下谈论不满没有任何意义 　“言出必行”很重要 3.看清实力，努力向上的思考方法 　“创业”是通往“知性白领”的近道 　用附加价值提高客户的满意度 　人们真正期待的商品总是有市场的 　水可以卖得比汽油还贵 4.全球化视角下的公司常识与非常识 　“大经营者有大魄力”法则 　昨天正确的事情不一定明天也正确 　勇于提拔年轻人的公司才会有发展 　把危机感变成前进的动力 　不要把精力放在“内部作秀”上 　经常性地酝酿解决方案 　要有做决定的勇气 5.“金融制度改革”时代的资产运用之道 　金融知识的多寡使得人生有云泥之差 　定期存款和邮政存款是“缺陷商品” 　不要轻信“这个很实惠哦” 　资产运用的诀窍 6.在无国界的数字网络世界中生存 　谁都有创建新产业的机会 　“模具型的人”很可悲　 　要培养能够在商业浪潮中拼搏的能力 　对知性懒惰的人没有未来 　在传统产业机会中创造新的商业模式 　是生是死取决于你拥有的知性体力

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大前研一被称为“全球管理大师”、“日本战略之父”，他写的励志书，当然是和江湖术士的瞎忽悠有所区别。相比籍籍无名的论道者必须要采取的小心姿态（否则很容易被人指责为狷狂），大师级人物反而可以在著作中讲出更加直接、强硬、刺激的话，励志书也可以以批判为导向。俗话说得好，励志不是请客吃饭，不是绘画绣花，不触及灵魂的“温良恭俭让”往往让人混混沌沌，失却改变的勇气。

30.40.世代的危机

所谓知性力，就是具备对自身和外部环境冷静审视、独立思考并能创造附加性价值的能力。《知性力》针对的读者当然是很广泛的，包括政府官员、商业领袖、初入职场的青年等等，但最集中的还是30.40.（30岁到40多岁）这么一类人群。工业经济时代流程化、标准化的管理思想，造成职员阶层千篇一律，对“为什么”的思考变成多余，独立意识不受欢迎，人人都忙于事务的临渴掘井。大前研一形象的将这种职员称为“棋子”、“模具”。

做日式饼干时，在面团还比较软的时候，将模具压进去，如果是兔子模具，出来的全是形状一样的兔子，教育部门、经济管理部门、企业界都一直致力于塑造这样的人。从中小学教育的填鸭式记忆、“考试至上”，到企业、政府中强调的协调性、顺从性，职员阶层简直就成了“巴甫洛夫的狗”。大前研一此论，说的是日本，但完全可以拿过来作为对中国上班族救赎的观点。

在大前研一看来，30.40.世代的人，放弃职业人生中的主动性，不仅不可能成功，而且还会面临最基本的生存危机。一方面，信息化社会日近，政府、企业界以及个人仍然沿用工业化社会的旧思维，这是导致日本经济长期低迷的本质原因，如不改变，信息化社会强烈的“无边界（产业边界和国界）性”，将导致日本经济自此沉沦。等到那种时候，日本广大的中产阶级、劳工阶层就将因为自身顺从而不思考的特性，彻底丧失职业竞争力，而日本养老金制度的巨大漏洞及日本政府推卸责任式改革，昭示着30.40.这群人的惨淡晚年。

另一方面，不存在截然分离为“美国式”、“日本式”的经营方式，也就是说那些寄望靠着日本式经营、终身雇佣制可以得过且过的30.40.，必将面临退休前失业的命运。所谓日本式经营，大前研一认为是不懂世界经营历史的经济学者提出的错误概念。日本的公司平均寿命只有30年，这个时间概念还在不断缩短，相当多日本企业因终身雇佣和论资排辈而越来越没有竞争力，大前研一认为那些嘴上说着忠诚心、却安于现状不思进取的30.40.，大部分是大家公认的无能又道德低下的人。

政府行为、企业高层都在阻碍30.40.的转型和成功

如前所述，社会各界沿用工业化社会的旧思维，造成了经济低迷、无法对接信息化潮流的社会和经济需求，也是职员阶层面临生存危机的根本原因。大前研一认为，日本政府（文部省）本身所作的事情，只不过还是延续着过去大量生产时代的人才教育模式而已，是惰性的表现。强调QC（品质管理），强调标语式语言完成人群心理凝聚，在工厂制造领域可以发挥很好的效果，但“问题就在这里，日本有65%的就业人口在第三产业，可是那些人的心态还是……处在以前在工厂里边所养成的状态上”。

在中日两国，社会和人群习惯，在很大程度上是由政府行为培养出来的。大前研一特别提到了日本基层政府，虽然经过了新公共管理运动，在有形的政策、文件层面，“公共服务”、政府服务公民和企业已屡见不鲜，但公务员们仍然是以工业经济时代的思维，被动的完成审批、备案、监管和执法，电子化仅仅成为“手段”，没有主动性，实质上就是头脑迟钝、行为懒惰的体现。而政府对经济和社会的命令管理方式，必定使权力本位、论资排辈成为资源和成果分配的最基础依据。大前研一发出呼吁，政府要致力于“创造产生‘知性白领’的国民环境”，其运用意义应当不仅仅是对日本而言。

而谈及日本的企业经营，大前研一认为最大的问题出在高层。日本企业如今占据高层职位的人，基本上是在工业经济时代为公司做大做强付出过极大贡献，他们不仅喜欢怀缅过去，吹嘘自己在公司成长期建功立业的“神话故事”，并以自己过去的行为方式要求年轻人、基层职员，而且彻底丧失了挑战他们认为容易失败的新事物的勇气。大前研一特别反感这些人领导青年的方式——让年轻职员陷于鸡毛蒜皮的事务工作，以满足自己掌控一切的龌龊心理，然后把最会讨好、最会内部作秀的人提拔起来作为新领导。适应信息化社会的商业领袖，必须是亲自参加策划、参与实验、体验失败、并且吸取教训改善自己的人，必须是具备知性力、学习力的人，很显然，这与日本企业现阶段的培养方向格格不入。看到这里，不能不联想到中国企业界这几年特别喜欢强调的所谓“执行”、“没有任何借口”，这实际上也和大前研一谈到的一样，是一种道德上龌龊、而对企业前景无益的短视化管理主张。

30.40.阶层怎么做？

大前研一本来对30.40.人群寄予最深厚的希望。他认为，创业、创新乃至在掌控大型企业，30-40岁的人最理想，松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫都是在30多岁的时候最“贪婪”地学习、做出最有价值的创新并奠定其企业长期成功的基础。并且，人在30多岁的时候，可以大胆否定既往做法，自己承担责任并进行彻底的改革。大前研一认为，日本的企业却让35岁左右的人，成天耗在企业内部搞关系，把精力荒废在勾心斗角的等待中，这实在是最宝贵的人力资源浪费。

要学会改变，要学会否定！大前研一认为，亚洲教育的最失败之处，就是通过考试的非此即彼导向，训练出了一群“巴甫洛夫的狗”，人们害怕失败成了一种恐怖感的条件反射，因此不敢改变、不敢创新，更不用提否定自己。书中特别提到了大前研一在麻省理工学院攻读时的故事，本来他考试时给出了正确答案，但老师却不让他毕业，认为轻视逻辑，一个劲地想写出答案，缺乏详细论证过程，这样（赤裸裸以唯一目标为成功导向）的人对于社会是危险的。

正是因为害怕失败，担心承受改变和否定带来的代价，这使得本来在知识水平、能力和进取勇气等方面处于最优均衡的30.40.迟钝，不乏有大量的“公司内评论家”，从不在白天的工作中提出改进性意见，一定要把不满发泄到夜晚的酒桌上。日本（或者将范围扩展到东亚）特有的“酒桌应酬文化”实际上记录的是30.40.阶层致命的怯懦和不堪。

只要改变就会有机会！大前研一再次发出呼唤，“无论你现在的年龄有多大，如果你觉得不对就应该说出来，如果是你想做的事那就彻底地去做…如果大家认识到这一点并且一起行动，世界就会因此而改变。”30.40阶层要改变碌碌无为的宿命，必须敢讲、敢作、敢为，不做空头的评论家，不满足于尖锐的批评，而要将建设性、解决方案一并拿出来，并且由自身出发，实打实的完成。虽然改变自己是困难的，甚至也是寂寞的，但在把握未来发展方向的基础上持之以恒，渐渐地就能看清自己想要的东西，价值观也因此而改变。能力养成之后，因为“物以类聚，人以群分”，30.40.们就会多了很多价值观一致的伙伴，创业、创新的成功几率就高了很多。

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知性力到底是什么？

“知性”，德文原文Verstand，也经常被译为“理智”或“悟性”。哲学史上关于“知性”的说法源远流长，最早提出“知性”概念的恐怕是柏拉图。他将知识分为想象、常识、科学和数学知识、哲学等四种；相应这四种知识，人也具有想象、信念、知性和理性四种心理状态或认识能力。亚里士多德把知性称为“被动理性”。他认为整个认识可以分为感性、被动理性、主动理性。被动理性是与感性知觉相关联的理性，它赋有处理感性材料的职能，不能离开感性而自存。文艺复兴时期的布鲁诺明确地把思维区分为理智和理性两个阶段，库萨的尼古拉则把认识区分为感性、知性和心灵。近代以来的洛克和斯宾诺沙都有把理性作进一步区分的不同表述，沃尔夫等人也曾经给知性和理性下过定义。而康德则把“知性”理解为主体对感性对象进行思维，把特殊的没有联系的感性对象加以综合处理，并且联结成为有规律的自然科学知识的一种先天认识能力。
　　
　　知性力，就是激烈变革时代敏锐的洞察力
　　是超越常识、跨越国界的思考力
　　是不断提高附加值、提升职场竞争力的行动力
　　知性力：变革时代上班族的核心竞争力
　　早在10年前亚洲金融风暴肆虐的日本，日本遭受了与目前我们极为相似的社会环境。年轻人心情晦暗，对前路充满了迷茫，就在那时日本管理大师大前研一著就其人生中第一本职场励志图书《知性力：变革时代上班族的核心竞争力》。本书日文版上市5个月，连续加印8次！日本亚马逊网站，台湾金石堂、博客来书店超级畅销书。
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大前研一职场诫训

大前研一职场诫训之一：
　　今天的工作不要拖到明天
　　我在“麦肯锡”这个著名的经营管理咨询公司工作的时候，从来没有过把今天要做的事情拖到明天的。只要工作没有做完就绝对不会回家。而且，在工作的时候，我的脑海里一直有意识地想着客户支付的那笔佣金。到了傍晚，我就会想想这一天是否完成了相应的工作，如果觉得还没有完成，还是不能回家。这是我从年轻的时候就一直保持下来的工作习惯，我也因此能够成为世界上收入最高的顾问之一。即使在这个号称是世界上最了不起的“麦肯锡”公司里，我也凭借这样的持续努力，连续15年维持了最高的收费标准。
　　一个人进入了顾问公司，如果只是按照上司的指示做事情，是绝对做不好顾问这个职业的。这样的人只能当顾问的“棋子”。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须要磨炼出相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么日期之前必须完成什么工作的话，就一定要在那个日期前完成。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须要磨炼出相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么日期之前必须完成什么工作的话，就一定要在那个日期前完成。当然，因为顾问这种工作不是自己一个人能够单独完成的，所以如果一旦决定了某项工作内容在什么时间之前完成，那就必须同时要做好相应的计划和方案，以便让其他合作的人员也要在某个日期之前完成相关的工作。
　　我在做事情的时候，首先会尝试把工作的内容进行分解，而且肯定是要把最费时间的工作内容最先委派给相关部门，这就是所谓的“CPM（关键路径）方法”。这种方法在项目运营管理中经常使用。在接手一项工作的时候，如果能够充分地考虑到其完成时应有的状态和时机，那就能够很清楚地明白自己现在该干什么和不该干什么了。一旦工作到了应该完成的时机，就可以利用电话、传真和电子邮件等手段，把全部信息同时发送给员工、客户以及海外的公司等相关的合作部门，进行工作上的联络沟通。这样一来，就能很漂亮地在当日完成所有的工作。而如果不是用这样的方法推进工作的话，就绝对不会创造出具有知性力的附加价值。
　　很多人在工作的最后期限到来的时候，还在彻夜紧张地核对着账目等资料，可能心里面还在想着“不管怎么样，咨询报告总算是能赶在期限之前提交了”。彻夜工作（也许除了打麻将等赌博活动之外）这种事情，在人的一生当中并不是经常能做得到的。而且如果经常采用这种工作方式的话，那么完成的工作内容也只能是那种彻夜工作才会有的低质量。如果想交出高质量的工作业绩，那么就应该努力做到具备相应的能力，也就是说不用最后几天的彻夜工作也能完成既定的工作。
　　现在30岁上下的人，到了40岁左右的时候，可能就要管理和使用几个甚至几十个部下了。作为一个上司，实际上是意味着必须要让部下进行充分而高效的工作，并且要在自己设定的目标期限内，交出高质量的工作业绩。这就是我常说的“知性附加价值”。 作为一个上司，实际上是意味着必须要让部下进行充分而高效的工作，并且要在自己设定的目标期限内，交出高质量的工作业绩。这就是我常说的“知性附加价值”。为了让工作内容产生知性附加价值，那么就要讲究工作方法，那种临渴掘井式的工作方法是绝对不可取的。我在号称全世界顾问费最高的“麦肯锡”工作时，自己也经常承担很多项目，有时不得已也用过这种方法。但是包括“麦肯锡”的员工在内，如果去观察所有人的工作方法，就会发现那种临渴掘井式的方法的工作效率非常低，结果自然是使得工作不能够产生出知性附加价值。
　　所有的工作，必须是对客户有意义的工作，因此必须向客户提供附加价值。如果用我的话来阐述，就是帮助客户提高公司的业绩，使得客户能够顺利地进行经营活动，这就是工作必须带来的效果。也就是说，所有的人在工作中都要持有这样的感觉，如果没有这种感觉，只是以应付差事的心情工作，那么这个人就不会成为这个领域的专家。
　　所有的工作，必须是对客户有意义的工作，因此必须向客户提供附加价值。那些不优秀的上班族和政府的公务员们有一个共同的特点，就是每天早上把应该在家里完成的事情带到公司里来做。到了公司后，首先去厕所，然后是喝咖啡，读报纸。在完成了这一系列的“早上仪式”后，才终于正式开始工作。
　　
　　
　　大前研一职场诫训之二：
　　知性力来自于不断地自我提升
　　当我进入麦肯锡以后才知道，它是一家经营顾问公司。于是我问：“经营顾问是做什么的？”得到的回答是：“是指导经营管理的。”这我就为难了。我虽然能够设计原子炉，但说到经营，却实实在在是个门外汉。除了听说过发电成本，其他的诸如价格和成本等经营管理的词汇我根本不懂。
　　就像刚才所说的那样，那个时候我家既没有电视也没有订报，过的是与世隔绝的生活，基本没有什么生活常识。外面正在发生什么事，我根本不知道。而像什么经营啊，商务啊之类的，更是从出生到现在就从没有产生过兴趣。那时的我，包括吃饭睡觉，脑袋里从早到晚想的都只有原子炉的炉芯设计问题。换句话说，我就是一个除了原子炉之外什么都不懂的人。
　　而且，当时我还只有29岁。日本的经营管理者大多在65岁左右，让年纪轻轻的我去指导他们？这种事对我来说实在是无法想象。我立刻就觉得：“这下完了完了！怎么进了这么个公司啊！”
　　可是，刚进公司就被解雇真是太失败了。所以我决定从头开始学习经营管理的知识。当时我是这么做的：遇到不明白的地方就先记下来，然后反复考虑，想办法让自己明白，剩下的就是拼命学习了。遇到不明白的地方就先记下来，然后反复考虑，想办法让自己明白，剩下的就是拼命学习了。也就是说，我用的其实是非常简单的方法。
　　“麦肯锡”的教育方针是on the job training (OJT=在工作的过程中对员工进行培训)，可是当时东京事务所并没有什么工作，因此这样的培训也就开展不起来。于是我就想找一些可以成为工作参考的资料，恰巧就在东京事务所的图书室里，我发现了大量的用“麦肯锡”过去工作经验编纂的参考资料。看了这些资料，我也逐渐明白了“麦肯锡”最近一段时间刚刚完成的工作。在“麦肯锡”，白天我不仅要做好翻译工作，而且还要对各种来自海外的关于日本市场的咨询进行调查和回答。下班后，我还会一直阅读那些参考资料到很晚。当时我住在横滨，所以每晚都会坐10点48分的湘南电车（东海道线）回家。周六、周日也来公司，一个劲地读那些资料。
　　结果，我理解了“麦肯锡”这个公司的概要和业务内容。这意味着，在我还没有完成一项具体工作之前，我就已经学会了“麦肯锡流”的解决问题的方式，也了解了当时“GE”推进的战略经营计划等先进经营案例。
　　
　　
　　大前研一职场诫训之三：
　　学会在商业浪潮中搏杀
　　 在目前这种严酷的现实下，30多岁和40多岁的人，今后要如何生存下去才好呢？答案很简单。未来已经可以看得清楚了，自己现在就职的公司在10年、20年后，不可能突然有变得有精神，在一夜之间就能突然好转起来。现在状况不好的公司和不好的行业，今后也只能是越来越不好。在放松管制和世界性的竞争中，在全球化经济一体化的浪潮中，如果不是世界一流的企业，生存下去的可能性越来越低。即使日本政府想要保护弱小的产业和企业，也无能为力，只能看着他们被淘汰。在这样的时代，现在35岁的人们，到以后退休之前的这30年里，是把自己的命运交给他人摆布，然后向神祈祷一样地生存下去，还是在今后5年内用必死的决心去努力，养成能够对应新情况的能力，即使船沉了，自己也有能力游向对岸。我觉得只能在这两个选择中，做出决断。
　　具体该怎么做，才能确保自己有体力游到对岸？首先，要学会在小集团中生存下去的方法。这就意味着不是依靠大企业的组织，而是靠自己个人的力量生存下去，例如三两个人一起创业。实际上，即使是在5000人或者10000人的大企业，在具体工作中，也只是和人数很少的小集团一起工作。但是创业和在大企业内部工作的不同点是，一个人必须要做很多事情。
　　在今天，外包已经非常发达了。因此，自己不愿意做的事情，就可以不做，交给外包公司去做。这就意味着，人们必须了解只有几个人也能生存下去的智慧。游到彼岸的智慧是，要了解网络的使用方法。所谓了解网络，是指自己要有能力在需要帮助的关键时刻，找到能帮助自己的组织和个人。例如，如果是会计方面的事情，应该找这个人；资金方面的事情，可以找那个人；而法律方面的事情，又有另外一个人可以一起讨论；如果是营业方面的问题，可以请什么样的公司帮忙。重要的是不单要知道这些信息，关键是在需要的时刻，是不是能够充分利用这些信息为自己服务。
　　
　　
　　大前研一职场诫训之四：
　　生死攸关:知性力
　　之所以这样说，是因为最开始的5年，是准备期间，你要游的这个海是非常寒冷的，并且还有大浪，在跳进去之前，必须先养成基础的体力，之后进行游泳训练比较好。
　　在商海中培养基础的体力意味着要对所有的事情都持有兴趣，拓展自己关心的领域，自己尝试提出问题。但是还要尽可能地遮挡涌进来的各种信息，只对真正需要的东西进行深度挖掘和思考。一定要养成这样的习惯。也就是说，必须要把基本的思考方法从“受信型”变成“发信型”。对于一件事情，至少花半年到一年进行执着的调研。这件事应该在完成公司的工作的同时进行。根据我在“麦肯锡”时大量起用过30岁左右的员工的经验，这样的训练，至少需要5年。这是因为这些人在20多年以上的时间里脑细胞被破坏掉了，所以不是那么简单就能改变的。
　　虽然一个人想自己改变自己，但做起来是非常寂寞的，但是比起那些没有经过任何训练的人，用两三年养成基础体力并积累训练的人，更懂得用不同的视点看公司，渐渐地就能看清自己想要的东西，而且价值观也因此而改变。这种能力养成之后，因为“物以类聚，人以群分”，你会惊奇地发现，多了很多能遇到与你价值观一致的伙伴的机会。如果能发现和自己价值观一致的伙伴，接下来开始的就是游泳训练了。于是，自然就会明白用什么游泳方法好。再接下来就可以深深地挖掘自己想做的事情，明确自己的目标，开始游向新的大海。比起自己一个人游，如果是和价值观一致的伙伴在一起，能到达彼岸的概率就高了很多，这就好像是你坐上了救生船一样。不过，不要自己有意识地创建所谓的人际关系。如果不是在确定自己人生目标的过程中自然而然形成的人际关系，那么形成的人际关系就很有可能是不好的人际关系。一个典型的例子就是，曾经在年轻的商务人士之间流行过的不同行业的交流会。
　　以前我曾经常常被这样的集团组织请去，做一些演讲。但是现在无论他们怎么邀请，我都不去。之所以会这样，是因为大多数那样的集合，都是相反意义上的“物以类聚，人以群分”。也就是说，这些人都抱着“背靠大树好乘凉”的想法。因为他们可以靠着自己公司的名片在夜里的银座和赤坂赊账，因为他们自以为所属的公司都是名气大的公司，也就把自己定义为精英阶层了。虽然他们都比较自以为是，其实他们根本就是“伪精英”的集合。他们无非就是想将来能靠着这些“伪精英”之间的关系进行合谋而已。想建立的是有点类似官僚社会的那种志向低下的关系网而已。他们基本上不考虑改变自己，改变日本。这群人只是想着尽可能地在大企业、名企业中建立更多的人脉关系，以便在自己的工作上加以利用，他们考虑的只是怎么对自己更有利。因此，如果自己有意识地创建人际关系，很容易就和这样的人混在一起了。相反，自然而然形成的人际关系网，即使数量很少，但因为是“同志”，反而是可以依赖的伙伴。关于人际关系网建设方面，反而可以一定程度上被动一些，慢慢等，反而更好。离开现在乘坐的船，游向大海这件事，是关乎生死的问题。那个时候，让自己的上司记住自己，把企业内部的人际关系搞得很圆滑，做一些多余的人脉关系，已经没什么意义了。必要的是，要培养出能游到彼岸的体力，找到能同生死共患难的伙伴。从SOHO这个形式开始的时，在新出发的驶向新世界的船上，顶多能坐三个人。那个时候，和50个不同价值观的人维持人际关系，没有任何意义。
　　比30~35岁年长10岁，也就是40~45岁的时候应该怎么办呢？如果是我，就和年轻人交往，而且不是和差5岁的人，而是要和差10~20岁的人交往。就像“Silicon Graphics”公司的创业者Jim Clark和自己儿子差不多年龄的Marc Andreessen一起创建了“Netscape Navigator”那样。跨越世代鸿沟的纵向沟通往往能带来很多新的事业机会。因为，在数字网络社会中，横向的沟通，也就是相同世代人们的价值观和技能，无论如何积累，发展都会受到限制。

北极浪子

十分真诚地感谢楼主分享，居然没有人顶？大前研一先生是我的偶像，管理学家我最崇拜的是德鲁克先生和大前研一先生，对于家人分享的他们的作品，我向来不吝我的支持！

谢谢！

youyouyuangu

支持

dyao1234

顶

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QUOTE:

以下是引用北极浪子在2009-4-12 12:29:12的发言：

十分真诚地感谢楼主分享，居然没有人顶？大前研一先生是我的偶像，管理学家我最崇拜的是德鲁克先生和大前研一先生，对于家人分享的他们的作品，我向来不吝我的支持！

谢谢！

呵呵，希望对你有用

hi_sengen

kankan