文摘：关于管理者的4个误解和10种角色
传统观点认为，管理者负责规划、组织、协调和控制，但事实表明情况并非如此。
自从亨利·法约尔（Henri Fayol）于1916年首次提出规划、组织、协调和控制这四个词语以来，它们已经成为管理词汇中的核心词语。但是，这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标。我的研究发现，关于管理者的工作，有四种传说是经不起对照事实认真推敲的。
传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。事实一：管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。
传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行。事实二：管理工作涉及包括出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责。
传说三：高级管理者需要综合信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议。
传说四：管理是，或者至少正在很快成为，一门科学和一门专业。事实四：管理者的计划都深藏在他们的脑子里。
我将管理者定义为负责一个组织或该组织的下属部门的人。所有这些“管理者”都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了3种人际角色（interpersonal roles），这三种人际角色又产生了3种信息角色（informational roles）；这两类角色使管理者能够扮演4种决策角色（decisional roles）。
人际角色 第一种角色是名义首脑（figurehead）角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。管理者还要对他们单位员工的工作负责，他们在这方面的行为构成领导者（leader）角色。第三种是联络者（liaison）角色。在这种角色中，管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。
信息角色 由于与下属以及关系网络进行广泛的人际接触，管理者成为组织中某个单位的神经中枢。下面3种角色描述了管理工作的信息层面。作为监听者（monitor），管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。
在传播者（disseminator）角色中，管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。
在发言人（spokesperson）角色中，管理者把某些信息传递给外部人士。
决策角色 作为单位的神经中枢，只有管理者掌握着全面的最新信息，能够做出决定单位战略的一系列决策。以下4种角色把管理者作为决策者进行了描述。
作为创业家（entrepreneur），管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。
如果说创业家角色描写了管理者主动倡导改革的一面，那么，故障排除者（disturbance handler）角色则描绘了管理者不知不觉地应对压力的一面。
第三个决策角色是资源分配者（resource allocator）。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他（或她）自己的时间。
最后一个决策角色是谈判者（negotiator）角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。
上述这10种角色形成一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。
教育者的工作 当技能培训占据的重要地位仅次于认知学习时，管理学院将会开始认真地培养管理者。认知学习是独立的获取信息的过程，就像读一本书或听一场讲座一样。毫无疑问，许多重要的认知材料是未来的管理者必须掌握的。但是，认知学习培养不出管理者，就像它培养不出游泳者一样。如果教练从来没有带她走出课堂，让她到水里练习，并根据她的表现加以指导的话，学游泳者第一次跳进水里就会被淹死。
换句话说，不管是在现实环境或是在模拟环境中，我们是通过自己的实践和别人的反馈与指导学会一项技能的。我们的管理学院必须弄清管理者所运用的技能，挑选在这些技能上有潜力的学生，让他们置身于能实践和培养这些技能的环境，然后对他们的表现提供系统性的反馈。
我对管理工作的描述揭示出许多重要的管理技能：建立同行关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络并传播信息、在不确定的情况下做决策，以及分配资源。最重要的是，管理者必须能内省，以便在工作岗位上继续学习。
对我们的社会来说，没有一项工作比管理者的工作更重要。管理者决定我们的社会机构能否很好地为我们服务，或者是否会浪费我们的才能和资源。现在是丢掉有关管理工作的传说，并现实地对它进行研究的时候了，这样我们才能开始一项艰苦卓绝的任务——大力提高管理工作的绩效。
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