[原创]班组长的狭小决策空间

zwqdfw

                      班组长的狭小决策空间

                                                     作者: 邹文强

   俗话说：“人有多大胆，地有多大产”，这是一种假设命题，前提是这个人本身有这个能力和胆识，而且具备一定的资源和条件。而这恰恰反映了我们现在的班组决策的现状，那就是中高层给的命令很多，任务量很重，在大会小会上强调此类事情有多么重要，但真正能够给班组长独立做主的机会很少，能够独立决策的空间太有限了。

   因为给南方电网和国家电网的各级省、市、县级的供电局上课比较多，其中主打课程之一就是今天涉及到的班组长的课题，从与他们广泛的交流中，普遍反映出班组长的压力很大，上面有领导分解指标，下面有员工要管理，处于两头被挤压的局面，而且因为国企体制的原因，在对员工进行相关的绩效评价后，又没有权力在员工的薪酬和福利上有任何的决定权，有些班组长说连建议权都没有。这样导致的结果是上下员工把绩效评价当成一种游戏，员工也不在于班组长对他们的评价，反正感觉评价的结构似乎与他们的利益回报之间并没有一种必然的联系，绩效管理也就成了一种形式上的走过场。可能，对于一些外企、民企的班组长在决策权上稍微好些，至少在有些人员的选、用、育和留上有些建议权，但是往往均缺乏决定权，决定权一般掌握在部门经理或系统管理者手中。

   因为班组长在员工管理的绩效管理上没有充分的掌控，于是出现了有些基层员工为了树立在企业的地位，越级汇报或越级沟通的事情就无形当中出现了，甚至个别班组成员架空了班组长，直接与部门经理汇报工作，打成一片，这里当然部门经理的职责和角色上没有认识清楚，同时也是班组长缺乏决策权的表现。

   这个决策权不仅体现在员工管理的选、育、用、留上，而且反映在资源争取、申请和利用上，还反映在具体的业务上的决策上。如果我们的班组管理中没有清晰界定那些事宜应该向上汇报，哪些事情可以自己决策做主，那么就会出现在与上级沟通中出现障碍，有些事情明明可以及时处理，但因为决策权没有，班组长不敢擅自做主独立处理，只有逐级上报再决定如何处理，最后延误了最佳时机，导致事态恶化，但最终承担责任的还是班组长。

   从以上分析可以看出，如何让班组长拥有有限度的决策权的同时，能够不束缚他们的手脚，发挥他们的主观能动性，可以从以下方面着手改善：

1、用规范的制度界定班组长与其上司的职权范围，可以形成规范制度统一实施。如我给某电力公司辅导期间，发现他们对营业窗口的厅主任的汇报范围作了界定，包括：

   1） 各供电营业窗口应建立重要工作、重大事件逐级汇报机制。

  2） 界定具体的某些事宜供电营业窗口班（站）长应将事件提报上一级部门领导，并由其汇报到主管领导处。

2、员工的管理权方面适当授权。只要不涉及到人员的任免、开除或辞退，关于班组员工的培养、面试、录用等环节可以让班组长参与。

3、在资源掌控方面，适当向班组一线倾斜。如培训预算，可以由班组长根据历年的实施情况，结合下一年度的规划，提出方案，交由部门统一协商并确定后，再提交给人力资源部和相关负责人审批。扩大班组长参与资源申请或争取的范围，从班组实际发展需求出发，提出一些合理的财务资金、硬件设备或人员上的需求。

作者: 邹文强

国内知名管理培训师，美国国际训练协会（AITA）PTT授证讲师,，聚焦在中高层管理技能、班组长、营业窗口系列管理课程的培训。
  中国移动、中国电信、南方电网、国家电网各省市公司长期顾问，武汉大学经济管理学院、北京大学职业经理人培训中心特聘讲师，广州众行集团、中国总裁培训网、影响力集团等培训机构合作讲师，长期为通信（移动、电信）、电力、银行等提供各项咨询与培训服务。