|
如何做企业管理，现在存在三种流派：一种是学院派（MBA毕业生、信奉科学管理的人）崇拜流程制度等现代管理，以现代管理学理论、国外企业管理模式为马首是瞻，机械模仿；一种是实战派（行伍出身的人）迷信以往的创业经历和管理经验，以自己的成功经验为标杆，乐此不疲；另一种是融会贯通派（把学习取经与自我总结结合起来的人）洋为中用、古为今用、总结提炼适合自己企业的管理方法，以实用有效为行动目标，不断融会贯通； 你我他或许都在这三种管理流派之中，我们来看看柳传志是怎么做企业的，很有借鉴意义。
柳传志2月28日在“世纪管理名家讲堂”上说：
并购IBM公司全球PC业务时，我们提出了两大目标：一是业绩不受影响；二是五年之后由中国人当CEO。结果都实现了。
到现在，联想在电脑技术上并没有大的进步。其实，我非常希望能在技术上有新的突破，但是为了生存，还有许多比推进技术进步更重要的事情要做，否则，公司就会死掉。
为了证实我们的管理体系和管理能力，2001年，我们成立了融科智地、弘毅两家投资公司，现在这两家投资公司的效益都比较好，更重要的是证实了我们的管理理念和能力。
有些所谓的企业家，很会讲，但实干却不行。有一次，有一位企业家与我在济南大学被邀请同场作演讲，他的演讲非常精彩，获得了许多掌声，后来了解到，这位企业家干得不怎样，没有过多久这家企业就跨了，企业家的真本领主要不是体现在如何说，而是如何干。
作为企业家要把事业看得跟生命一样重要，就是要有敬业精神和激情，把职业当作事业来做，才能取得卓越的成就。一般来说，聘请职业经理人不可能做到。
美国的商业环境、团队、董事会的运作与我国有很大不同，我们要不断适应外部环境，国外公司的第一任CEO必须由老外来当，否则就对公司的发展带来不利影响。
上世纪八、九十年代许多部委在香港办公司，不少脑子灵光的人，一边在做国有公司，一边成立自己的公司，将优质资源转移到了自己的公司，国有公司做得不死不活，因为他们担心，国有公司如果做得太好了，退休的副部长、司长们就要去当董事长、总经理，就没有了自己的位置。再后来不少人就辞职了，去经营自己的公司，成了香港居民。我们联想也在香港成立了公司，也有下属跟我提出了建议成立自己的公司。我懂如何牟取私利的道理，大股东科学院却不懂，但是人格决定了我不能那样做，我总觉得品德比金钱更宝贵。 有些人认为，听国家的国家会欺负你，你不听国家的，你就可以欺负国家。比如，红塔集团前总经理褚时健的事件值得政府反思，这样一位优秀的企业家，不得善终，既是他个人的损失，也是社会的损失，如果当时有健全的激励政策，就可避免这种现象发生。我一方面拒绝在国有公司之外办私人公司，另一方面我与大股东科学院讨论职工持股的问题，名正言顺、合理合法地考虑骨干的利益问题。好在我们的婆婆非常开明，同意了我们的建议。当时我也想好了，如果科学院不开明，我就辞职自己干。
四年来，美国公司换了两任外籍CEO，现在杨元庆担任CEO，实现了我们当年提出的目标。 外籍CEO在管理上有许多好经验，他们执行程序和制度非常严格。对制造工序确实能提高效率。比如，有一家日本人在上海办的公司，有一道工序是绕磁芯，我们的熟练女工要2分钟完成一个，日本管理人员看后对这个效率很不满意，提出要缩短到30钞以内，我们的女工认为这是不可能的事情。日本人挑了两名女工进行了两个小时的培训，规范了她们的动作，减少了无效用工，结果达到了30秒钟绕一个的效率。后来，日本人带了两名20岁以下的女工到日本进行了两周的培训，回来后，到达19秒绕一个的效率。这个例子说明，一些简单劳动，严格执行程序和规范是可以取得好成绩的。但作为高级管理人员不仅要执行程序、制度，而且要不断创新，要明确什么是目标，什么是手段。在我们的现实生活中，不少人在执行程序和制度时把最终目的忘记了，把流程搞得越来越复杂，用个形象的比喻就是面多了加水，水多了加面，始终走不出这个怪圈，这就要出大问题。毛主席之所以伟大，就是在复杂的形势下利用灵活的手段，实现了壮大自己，消灭敌人的目标，结果取得了革命的胜利。
我们在管理理念上与外籍CEO发生了碰撞，他们喜欢固守已有的流程和制度，并且很难接受我们的改革意见，因此，外籍CEO与杨元庆产生了难以调和的矛盾。迫使我们不得不采取组织措施。我一直认为，忘记了目的而做复杂的流程是天底下最大的笨蛋。比如建设销售渠道，就是要以最快的速度将产品销到用户手上，特别是IT行业，时间价值更加重要。
现在的很多管理人员毕业于商业学院，做企业后仍然固守那套理论，就像按菜谱，用天平做菜一样，难以出大厨师。现在西方的企业还是习惯性思维，形势恶劣就裁员，想扩张就并购，还是按照教科书上的一套在做企业。
做任何事情包括做企业，一定要把目的弄清楚，流程是为目的服务的，边界条件发生了变化，流程、制度也要跟着发生变化，否则，就要打败仗。 | 
收藏
分享
有用
无用
