这几天我公司领导鼓励我写一些关于企业改革的东西。我很小心的将实际情况柔和的写了一点,并将宏观和框架的资料写了一点。为了保护自己,毕竟真实情况写下来了,我这个人也就被提出公司了。 以下是我的一点想法,但是具体的一些分析和步骤我想当我对企业还不能全面了解的情况下就做出来是不负责人的。这些只是很浅显并且很宏观的一些问题。您看看,不要见笑。当然,需要分析的问题还是很多方面的,比如具体到公司目前应该在决策机制上由过去的博弈性,随即处理性往,轻视规则、机制性、忽视基础等方式转向更加规范化的正规方式到人力资源的招聘、培训、使用、激励、留住、发展规划,财务的整体规划及相应规范的执行等问题;在各个策略上可以以“革命史改革”、“渐进式改革”、“顾问式改革”、“凯末尔改革”等手段,在形成一定规模的改革阵营后,克服改革阻力从而推动雨虹的前进。但是首先我对企业了解还很不全面,其次是个人观点也过于窄,希望能够有机会和您更进一步的探讨和沟通。不要见笑。
企业改革之我见 随着的发展,企业在发展到一定阶段后,面临的风险也越来越大,所以对于企业自身的改革也是一种必然的选择。但如何改,确并非一蹴而就的.企业有其自身的管理特点,所以要改革也需要针对这些特点去改. 公司现状梳理 公司业务呈现快速发展,并且随着企业上市成功我们的业务也比以往任何时候更加的繁重,表现在数量大,品种多,业务模式复杂化,这是企业发展所必然的趋势。另外公司在发展中,遇到了以前所没有的问题,比如随着业务的扩大我们的风险监控问题、市场开拓问题、内部协调问题、公司规范化管理等。 最集中的体现就是目前公司遇到的一些问题,例如工程人员收受回扣、产品质量、风险监控、中层人员缺乏、责任推诿等情况。 这些表象所体现出来的是企业在几个管理实务存在的问题。 主要问题在于: 战略:有一个明确的战略方向和很好的战略意识。但是,由于我们在行业以及整个市场的了解不多,所以目前的战略整体性发展尚不完善,尤其是在战略的系统性以及层次性上存在不清楚的地方。(仅在我目前对企业的了解上来看)具体的战略应该是在研究整个行业以及产业的基础上,结合公司实际情况以及我们目前的资源可利用情况,制定出详细而具有可操作性的具体发展计划和目标,并以公司战略为基础可以做出业务开展,财务计划、人员配备、市场调研和跟踪等的具体实施方案为根本。 执行:执行是每个企业所面临的问题,在公司快速发展的今天,由于人员数量、业务量急速增加造成内部信息传递不畅,上层意图不能有效传达,更有甚者被曲解,或者有意歪曲的情况越来越严重。这必将严重影响公司在执行的效率问题,无形中造成公司内耗增加,如果严重了将会引发公司的不安定。而目前公司也正在寻找一切可能的手段去解决这个问题,但是这个问题并不是针对几个问题严格执行公司规章就能一劳永逸的解决的。这是一个系统问题,更是一个企业文化积淀问题。在强调执行的同时,企业要慎重。要求完成任务的指令必须是符合SMART原则的(1.目标必须是具体的(Specific);2.目标必须是可以衡量的(Measurable);3.目标必须是可以达到的(Attainable);4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。)如可不符合这些原则,使得执行人员不能有效完成任务,如果接受处罚对与执行者是不公平的,但是不处罚就是对执行力的挑战。所以,在解决执行力问题上需要在企业中高层中提升有效的管理水平来解决。 企业文化:企业文化是一种积淀,这是李总的总结也是企业文化最根本的实质。但是做好并不容易,尤其是做为一个成立10年以来,快速发展的公司尤其困难。所以我们面临的下一步事情就是如何积淀我们公司的精华。企业文化重在宣传,重在培养,更加重要的还在于对人员的选拔。人以群分,物以类聚,在长时间的磨合中寻找出一批对公司理念任何的有用人员,担当起公司的中坚力量,从而自然形成了公司长久发展的文化观念。这就要求我们的人力资源部门密切配合各个部门发展,要快速吸引来我们需要的人员,并为其提供良好的配套服务,员工的直属领导就要认真做好后期的引导以及培训工作。所以在这里又一次对企业的中层和高层提出了领导力的要求,作为管理者不仅需要业务技能,更多的还是管理技能。高层尤其如此。 组织结构:组织结构是根据企业的发展来调整的,我们目前的结构已经不能适应当前发展的需要更加不适应企业未来的发展。所以,在借鉴标杆企业的基础上研究一套适合我们企业的发展的,更加高效的结构。尤其在流程优化方面还是很有很大的发展空间的。例如,目前我们的营销结构是怎样的,是否有利于我们未来战略的达成。良好的营销组织结构,应该是根据行业特点、企业阶段不同来进行调整的,充分发挥企业优势的基础上,充分利用企业的资源以最小的成本达成目标。这就需要企业要有一个清晰的战略方向和目标,充分认识我们的关键业务点以及主要利润市场。例如我们可以在增加市场占有率的基础上,将部分行业内的市场做成垄断性质以保证公司的利润来源问题,将部分项目做成样板工程,以催进公司在相关项目中的知名度等。
通过研究专家确定,在一般的200种管理实务中大多数都没有什么价值,也就是说,这些管理实务的成败与企业的发展并无太大关系。不过确实存在有八项一般性的管理实务和企业长期繁荣发展之间有明确而显著的关联性,其中四项是主要管理实务,另外四项是次要管理实务。 简言之,这四项主要管理实务是战略、执行、企业文化、组织结构。四项次要管理实务是人才、领导、创新、兼并和合作。 如果一家公司在四项主要管理实务上做好,而且在四项次要管理实务中有任何两项做的扎实,也就是合乎所谓的4+2,则这家公司的表现总是会优于竞争对手,而且能够创造股东价值。事实上,4+2管理实务和企业成功之间的关联性高到令人惊讶的程度。持续遵守4+2方程式的公司,有九成以上的几率会是“成功者”。
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