如果你是总经理,应该如何解决这个问题？

道法自然

A工厂为生产小批量多品种产品的制造企业，2001年产量为36万，2002年产量下降为34.5万。且因工作失误造成额外的2000多件产品库存。新上任的总经理召集会议，让各部门讨论原因。

生产部经理首先发言：我认为这主要是生管部的责任，是他们生产安排的不合理，导致我们无法正常生产。所以降低产量。更重要的是以前没有生管部时，我们直接和业务部沟通，基本上没有出过错，但有了这个生管部之后，信息多经过一道流程，出偏差的机会就多了好多。我们只是照单生产，生管部开出的生产单有误，我们出错自然是他们的责任！要我看，还是取消这个部门好些！

生管部经理马上接话：我们是按业务部的定单来安排的，他们总是更改定单，我们不能不改动生产单吧？再说，出错是业务部指令不明确造成的，怎么能都怪到我们头上来呢？

业务部经理哼了一声，气呼呼的说：是我们要改定单的吗？如果不是客户更改定单，我们哪里会改？再说了，要你们生管部不就是要解决这个问题的吗？如果能顺顺当当的一张单一张单的挨着做，哪还用的着你们来协调？我们直接给单生产部不就得了！还有啊，说我们指令不明，不明你们怎么不问清楚？你们想当然的开单，做错了关我们什么事？

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如果你是总经理，听了各位部门经理的这番话，你会作何想？A工厂面临的主要是什么问题？应该如何解决这个问题？

caoyong

将工作程序区块化，按照每道流程进行细节区划，要下一道工序给上一道工序找修改订单的理由然后作出应对方案！

素位而行

老经理走了，新经理来了。老经理的影响仍在，新经理首要的是解决企业的经营观念问题！要以客户为中心，不能创造需求的时候，你就满足需求好了。

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呓语

看来应该还是信息系统和团队方面的问题

以及企业的整体的一个战略部署的问题～

lzl548

凭产量36万，很难判断是大厂还是小厂！想想如产36万辆汽车，该是多大的厂！

所以，不好谈是否必要设生管部的问题。小企业无需多设这么一个部门。

该案例的主要问题是计划管理问题。

销售部门应有切合实际的计划！并有执行计划的能力！

生产部应有合理的库存！没有到一定的管理水平，千万别学什么零库存！你现在这种水平，学的了吗？

赵小财

让他们学习雁型理念

赵小财

让他们学习雁型理念

xingjicq

具体要说明是谁的责任现在已不是那么重要.重要的是如何在以后的工作中避逸这些问题的产生

199890030

这是一个生产作业计划下达的问题。生管部在下达生产作业计划时要先进行产销衔接。产销衔接其中一项重要内容就是对订单不明确的地方与业务部进行沟通，然后再下达生产指令，当客户更改订单时要及时调整我们的生产指令。

沙尘暴-1

主要是管理流程的问题。 三个部门的经理都从本部门利益为中心考虑问题，这是再正常不过的事了，总经理的工作是让各部门的工作协调一致，但总经理只负责解决例外的事情，其它正常工作应该按正常的工作流程来。

所以，如何能制定一个让各部门都遵守的流程，共同服务于公司整体目标，有时需要牺牲部门利益，但从考核上可以明确反映出这也算是该部门的业绩。