一个培训要成功，绝不仅仅是培训部门的责任。培训工作中至少涉及四个角色：高层主管、直接主管、讲师（培训部门）及学员。本文将从培训前、中、后三阶段对这四个角色的作用进行逐一分析。
高层主管
- 培训之前：驱动者、障碍扫除者和沟通者
- 培训之中：沟通者和障碍扫除者
- 培训之后：楷模
和高层的沟通要讲究技巧，首先要了解高层领导的沟通风格。销售出身的领导和技术出身的领导需要用不同的沟通方式。常见的方式包括推荐一些文章书籍给领导，然后一起讨论（影响领导的思维）；利用非工作时间私下沟通；让高层领导担任某些课程的讲师等等。
直接主管、讲师及学员
哈佛大学曾经针对七十余家机构的专家做了一项“培训相关工作重要性”的调查，得出如下图的结论。图中1代表最重要，9代表最不重要。对照这个结论，我们发现，许多培训管理者的日常实务走入了误区：忽视了主管（14）的作用、放大了讲师（20）的影响；重视训中（22），轻视训前（12）和训后（11）。
培训后
培训的直接目的是改变学员的行为习惯，最终目的是提升企业的绩效。因此，训后的落实是核心，而这也恰恰是培训管理者最头疼的事。常见的误区包括：要求讲师后续跟踪（有效但有限）；把落实揽成自己的活（好心办坏事）；认为培训成果无法衡量（另文讨论）。
- 直接主管：设定目标加压力（配合绩效考核和薪酬，效果更佳）；提供教导减阻力。
- 学员：外因影响内因，内因才是关键。如果没有学员的参与，何谈落实？主动积极改变行为习惯的人毕竟是少数，这就需要给与外部压力。
- 讲师（培训部门，下同）：提供学员的使用工具及直接主管的教导工具。
培训老法师们常说，培训能否成功，在上课开始前已经确定70%了。培训前的核心工作就是弄清楚要培训什么。培训管理者一定要把自身定位为企业的绩效顾问。这个工作单凭讲师能力再强，也是巧妇难为无米之炊。为什么真正能为企业提供定制服务的培训公司寥寥无几？原因之一就是在短期内深刻理解企业有难度。最了解企业状况和需求的是内部人员，特别是直接主管和学员。但他们缺少的是系统的分析方法，往往会把培训看作是万能的。
- 直接主管：提供绩效反馈；内容专家
- 学员： 配合绩效分析
- 讲师：提供绩效分析思路、工具及方法；课程设计或供应商选择
- 以表格打勾方式，收集培训需求。培训需求收集的过程是对话、对话、再对话的过程。要发扬十万个为什么的精神。
- 喜欢课程外包。除了成本考虑外，切记最了解企业的人在企业内部。培养内部讲师队伍也是一种内部激励措施。越是基层的、操作性的课程，越应该内部来做；对高端课程可考虑外包，以拓宽企业的管理思路。
实务中，培训管理者最看重这部分内容。但正如前文所述，培训前弄清楚培训什么，培训后跟踪落实的作用更大。
实务中，最常见的误区是强调讲师行业背景或知名度。既然看中行业背景，为什么不在内部发掘讲师？有行业背景的外部讲师要么来自竞争对手（会泄露企业信息吗？），要么已经脱离行业（知识更新吗？）一段时间。实际上，培训中讲师所传递的是工作的思路和方法，能结合行业当然最理想。一般情况下，只要是某个领域的专业人士即可，关键是看讲师的思路是否逻辑化、流程化。