|
|
这是一个崇尚榜样的30年.
松下幸之助、彼得·德鲁克、杰克·韦尔奇、彼得·圣吉……他们在不同时期成为中国企业家的偶像--这个名单中我们之所以没有列及盛田昭夫(索尼精神领袖)、李健熙(三星领袖)、比尔·盖茨和李嘉诚,是因为他们虽然也被中国企业家所推崇、仿效,但他们因为没有形成管理思想或管理哲学,因此并没有形成全国性的影响.
张瑞敏说自己最钦佩的企业家是松下幸之助和韦尔奇,对自己触动最大的管理着作是德鲁克的一系列书籍;柳传志说自己最钦佩的企业家是韦尔奇和盖茨.如果把这两个问题抛向更多的中国企业家,你会发现,答案会是惊人的一致.
从对偶像的崇拜上可以看出,中国企业的成长是一个亦步亦趋的学习过程,前15年是学日本的管理经验,后15年则以美国式的公司治理为范本.
出场人物:偶像
关键字:管理启蒙
商业影响力:精细化管理
学习型组织 有效管理 类金融模式
20世纪80年代商业偶像诞生--松下幸之助
镜头拉回到1978年10月,邓小平第一次访日,他专程拜访了松下公司的创始人、被尊称为"日本经营之神"、时年84岁高龄的松下幸之助.随后,在邓小平的邀请下,松下幸之助成为访问新中国的第一位国际级企业家.一切都是那么顺理成章,松下幸之助成为中国企业家的第一个商业偶像,张瑞敏说:"(上世纪)80年代初,国内能找到的只有松下幸之助的那些大厚书,所以一开始在企业质量管理的办法上,我借鉴的都是松下的东西."
松下幸之助强调精细化管理和专业分工,强调制度、细节和奉献的经营哲学,很符合当时效率低下、人心涣散的中国企业的症结.因此,只要是有关松下幸之助的书都会非常畅销.这也让一些人从中嗅到了商机,当时出现了很多印制粗糙的盗版书.
在这个时期,不仅是松下幸之助,还有许多日本企业,如丰田、索尼,都是中国企业家效仿的榜样.当然,不仅是中国,全球都在学习他们.当时的日本正处于最辉煌时期.
这种影响,甚至可以延至2001年那个樱花盛开的时节.当时,任正非踏上了日本的国土,他说:"我们不是来感受异国春天的气息,欣赏满山遍野的樱花,而是来学习度过冬天的经验."之后,他在《北国之春》一文中写道:"在松下电工,不论是办公室,还是会议室,或是通道的墙上,随处都能看到一幅张贴画,画上是一条即将撞上冰山的巨轮,下面写着:'能挽救这条船的,唯有你.'其危机意识可见一斑.在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否
人人行动起来了?"这一天是2001年4月24日.
在上世纪80年代,还出现了一个商业偶像--美国人李·艾柯卡,此人用3年的时间将克莱斯勒扭亏为盈,又用3年的时间将公司的年赢利提升至24亿美元.初入克莱斯勒,艾柯卡看到的是秩序混乱、纪律松散,各自为政,产品毫无竞争力.这与1983 年汪海眼里的青岛橡胶九厂、1984年张瑞敏看到的青岛东风电机厂、1985年倪润峰置身的长虹机器厂并无二致.1985年,《艾柯卡自传》出版,不久即被译成中文.当时的中国企业家们从这本书中找到了破旧立新、勇于实践的楷模.
1989年,倍受推崇的95岁的松下幸之助驾鹤西游.经历了这个时代的张瑞敏开始了再思考,他说:"很多中国企业上世纪80年代初引进的日本企业管理,只注重形式而忽视了思想和内容."
20世纪90年代彼得·圣吉带来组织学习的革命
当企业家不断向外国企业家(多为日本企业家)学习时,他们发现,仅学习企业家还不行,只有实施组织变革才能带领企业前行.这时,彼得·圣吉适时地出现了.构建学习型组织也成为企业沿用至此的一个时髦说法.
1990年这位管理学大师在美国出版了《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》一书.4年后,这本书被上海三联书店引进,之后一版再版.他在书中不断强调,"只有不断学习的企业才有竞争力","你必须比你的竞争对手学习得更快".这无疑很符合当初企业家的心理状态.
几乎在一夜之间,首钢、宝钢、四通、联想、江淮汽车、华为和摩托罗拉、惠普、爱立信、朗讯、贝尔等先后建立了学习型组织.于此,应运而生的学习型组织培训市场也红火起来.
联想集团更是在构建学习型组织的过程中,创建了"组织学习鱼"模式:鱼头是联想创新学习型组织的基本观念,其中的一条是"持续不断地学习,不仅是你得到工作的先决条件,而且是一种主要的工作方式".鱼身是联想集团的学习构架,包括"向竞争对手学习"、"向客户学习"、"向自己的经验学习"等,柳传志提出
的"要想着打,不能蒙着打"就是这种学习的高度概括.鱼鳍鱼鳞是组织学习的保证与促进机制,包括营造"找差文化"等.鱼尾是联想创建行动,主要跟执行力有关.
直到2002年,彼得·圣吉才来到中国,与那些实践他理论的中国企业家有了第一次面对面的接触.之后,他多次来中国参加论坛和演讲.也许因为时隔多年,大家的热情正慢慢消退,听他演讲的人中少有企业高层,甚至不断有人中途退场.彼得·圣吉也承认:学习型组织构建的头号障碍是它太花时间,太需要耐心、毅力和奉献精神.但他也很肯定地说:"成功的学习型组织计划没有来源于高层的,一个也没有."
这恰好与我国企业的情况相反,我们是各类组织的领导人极力倡导、推动学习型组织的建立.例如,新希望集团董事长刘永好在公司内部成立了一个学习型组织研究会,并亲自出任会长.
自上而下、自下而上,两种学习方式,后果天壤之别.
进入21世纪"朝圣"韦尔奇的时代
当张瑞敏的偶像不再是日本的松下幸之助,而是美国的杰克·韦尔奇时,中国的许多企业已经发展壮大了,正面临多元化和国际化后的一系列问题.这时是20世纪90年代末期和21世纪初.能完美解决这两个问题的非韦尔奇莫属.
张瑞敏不止一次表示,他最大的愿望是能"当面向韦尔奇请教".中国企业界的另一位教父柳传志也将与韦尔奇见面形容为"朝圣",他说:"我很遗憾跟韦尔奇的交流都是在书上.我到美国GE去的时候,他恰恰不在."柳当时面对的问题是,一个不断发展的企业怎样才能成功地进行兼并收购?他虽然没见着韦尔奇,但参加了GE的高级经理人研修班.之后,柳表示:"我参加了GE的研修班以后,对收购兼并成功的原因有了一些深刻了解."这时是1999年.
到了 2001年,随着《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国的出版,销量超过了100万册,中国经理人对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰.中国企业家对其进行重新解读后,几乎都朝一个方向发展--产业与金融相结合的多元化.尽管大家都知道韦尔奇和GE有很多好的东西,比如无边界管理、6西格玛、数一数二战略等.
2 0 04年6月22日上午10时整,在北京中国大饭店,许多企业家怀着崇敬而兴奋的心情迎来了这位"全球第一CEO".韦尔奇的此次中国之行标志着中国企业家为期数年的一个"追星"运动的高潮,同时也意味着它的结束.
检索一下中国企业家所提出的问题就会发现,这些问题基本上都与多元化、接班人、大公司病、基业长青等有关.TCL的李东生提的问题很有意思:我们如何把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈?韦尔奇说:"我当时赚不了钱就把企业卖掉了,所以我没有任何方法让这个业务再赚钱."
颇具戏剧性的是,那些被中国企业家们视为最顶级的韦尔奇的追随者们,比如柳传志、张瑞敏、春兰的陶建辛等,这次一个也没到场.柳传志说:"我仔细研究了韦尔奇,确实学不了."郎咸平用一贯的姿态表示:"中国企业家如此欢迎他,刚好说明了我们企业家的肤浅."
这个时间段,可谓中国企业家的一个盛景,与韦尔奇先后而来的还有另两位管理大师--《执行》的作者拉姆·查兰和管理学大师迈克尔·波特.波特也可谓一位影响中国企业家的管理大师,他的流行指数虽然看起来不是很高,但中国企业里面做战略决策的人,用的差不多都是波特的那套框架.那些身处大公司里的企业经营
者们更是经常性地拿"五力模型"来做SWOT分析.
21世纪初期,对管理的渴望在出版市场显现出来.在2001年至2002年间,管理图书出版呈井喷式爆发,《杰克·韦尔奇自传》、《谁说大象不会跳舞?》、《从优秀到卓越》、《把信送给加西亚》等图书火爆市场.随后,管理"伪书"层出不穷,反证了中国企业家的管理饥渴.
没有时间界限永远的大师--德鲁克
对德鲁克的盛赞,以《哈佛商业评论》最有代表性:"只要一提到德鲁克的名字,企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听."
但在中国,情况有些不同,在那些顶级的企业家当中,我们并没有发现那么多"竖起来"的耳朵,公开谈论德鲁克对自己影响的只有张瑞敏一个:当年在他感到迷茫的时候,是德鲁克的着作让他豁然开朗,成为指引他方向的灯塔.
张瑞敏对德鲁克的接触始于上世纪80年代,他说:"第一次读德鲁克的书时,给我冲击最大的一句话就是'管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生.'对这句话当时很费解,因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈,要激动人心.但细细琢磨才体会出道理所在,这使我认识到有效管理的重要性,有效就要防患于未然,将例外管理变成例行管理."
这时,德鲁克的思想还只是在一些精英阶层流传,人们能接触到的只是一本薄薄的台版小册子--《有效管理者》.那时的德鲁克被台湾音译为"杜拉克",并被那时的"杜拉克粉丝"延用到今.与后来"德鲁克"的译名差异,成了前后两代德鲁克(杜拉克)拥趸的鉴别标志.
进入21世纪后,德鲁克才作为大众的偶像进入中国,因为这时他的着作(中译本)才陆续出版.在锡恩管理顾问公司首席顾问姜汝祥看来,到了21世纪,中国企业界才开始系统化地关注管理的本质、管理的逻辑,以前都是学习国外企业家的过程.
不过,这位现代管理之父在中国并没有掀起绝对的热潮,他所面临的局面甚至有些尴尬:是中国最被广泛认知的管理学家,也不乏为其学说鼓吹之徒,但由于文字中正,没有《追求卓越》、《基业长青》等畅销作品中常见的成功企业所需条件的罗列,在管理学风靡中国的今天,德鲁克的思想反而被埋没了.直到2005年 11月11日清晨,随着德鲁克的离世,他的着作才又掀起一轮小小热潮,随后又回归原来的状态.
德鲁克,是永远的经典,无所谓流行.
语录
智慧·松下幸之助:
1.智慧、时间、诚意都是企业的另一种投资.不懂这个道理的人,就不是真正的公司从业员.
2.顺应社会的潮流和事物的关系,才是企业得以发展的方式.
3.以人性为出发点,因此而建立的经营理念及管理方法,必然正确且强而有力.
4.经营者除了具备学识、品德外,还要全心投入,随时反省,才能领悟经营要诀,结出美好的果实.
5.经营者必须对任何事的成败负责.所以,他既要充分授权,又要随时听到报告,给予适当指导.
6.事情一旦决定之后,必须坚持到底,不得自己迷失方向,或被他人言行迷惑,否则不会成功.做生意也是一样,必须惯彻志向.
7.一个领导者应该承认,个人的能力是极为有限的,一个人若做能力以上或以下的工作,都容易遭到失败.为了避免能力发挥上的缺点,更应该分层负责,这才是提高工作效率最科学的方法.
智慧·德鲁克:
1.一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于"高层管理者".
2.有效的管理者用人,是着眼于机会,而非着眼于问题.
3.有效的管理者坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事.
4.管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去.
5.知识工作者要做到卓有成效,他们需要问:"我是谁?我的优势是什么?我如何工作?";他们需要问:"我属于哪里?";他们需要问:"我能做出什么贡献?";他们需要承担关系责任.
6.有效的管理者需要的是决策的冲击,而不是决策的技巧;要的是好的决策,而不是巧的决策.
7. 决定优先要点的原则:重将来而不重过去;重机会而不只看到困难;选择自己的方向,而不跟随别人;目标要高,要有新意,不能只求安全和方便.
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]-->
智慧·韦尔奇:
1.一个领导者必须要有魄力.没有它,其他素质就毫无意义.许多人有很好的思想、很好的价值观,甚至也能激励别人,但由于某些原因,他们不能做出艰难的决策.对我来说,这就是一个人能否领导一项业务的分水岭.
2.要大力培养那些认同公司价值观的员工,即使他们没有取得良好的业绩也没有什么关系,但是,价值观很重要,因为这是双方合作的基础.要淘汰那些不能认同公司价值观的员工,即使他的能力很强,这么做虽然很难,但我必须这么做!
3.有想法的人就是英雄.我主要的工作就是去发掘下属的一些很棒的想法,扩张它们,并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落.
4.我的工作是资金、思想等资源的分配,是的,这就是我的全部工作.这其中,重要的一项任务,便是确保自己把赌注押对了人,并给予他们适当的资金去做适合的事情.
5.让合适的人做合适的事,给合适的人以合适的权,远比开发一项新产品更重要.这个宗旨适合于任何一个企业.授权给下属后,领导者要做的不是去保护他们,而是解放他们,搬走他们前进路上的功能性障碍.
6.通用电气不仅要帮助下属学习,为他们营造良好的学习氛围,还要建立一种学习的文化,并在此基础上构建无边界的学习型组织.在这个学习型组织里,通用电气及其员工都是学生.
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]-->
智慧·彼得·圣吉
1.领导者在组织中有三个角色:设计师、仆人和教师.领导者要知道如何帮助他人,服从于目的,不仅能思考问题,更能思考问题的根源,怎样产生于组织设计中.
2.在某种程度上,所有的组织都是学习型组织,真正的区别就在于学习型组织程度的深浅和快慢.一个学习型组织的特点是:专注,热情和能量,关系的质量,思想的质量.
3.一个学习型组织会有一个有深远意义的愿景,这个愿景触及到每个层面、每个员工的能力.比如:如果这个组织是商业组织,它希望仅仅是收回投资获得利润,那么这个愿望只是他们的绩效指标,而不是愿景.愿景最终要问这样一些问题:我们为谁服务?我们为谁存在?如果我们离开这个世界,谁将怀念我们?
4.在很多方面,思想的质量是学习型组织最微妙的一个层面.在这样一个组织里,员工不仅仅对问题的表象做出反应,而是"修复"问题.他们追寻问题的起因,他们充满好奇,敢于提出质疑,不论做任何工作他们都会持续地提问,而只有这样才能有持续的利益,否则只能是简单地解决问题,而留下深层的隐患.
|
|
收藏
分享
有用
无用