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【企业背景】××冶金机械设备制造公司是某大型钢铁集团下的全资子公司，现有从业人员近3000人，机制公司下设14个管理机构、16个生产单元，形成了研发、生产、销售、服务等一体化的生产经营模式。目前，年销售收入已达到了6亿元以上。
公司主体业务是为炼钢厂设计、生产制造、安装大型炼钢设备，采用的是职能式管理组织结构。伴随着公司规模的扩大，企业内外部经营环境的变化，刘总感觉到一直沿袭传统的管理模式已不能跟上企业发展的步伐，必须思考更适合、更有效的管理模式；同时由于薪酬激励制度的僵化而导致技术人员流失、员工积极性不高、工作效率低下等人力资源管理的问题也日益凸显出来。
【访谈背景】ffice:***arttags" />2008年6月12日，合易公司人力资源咨询顾问应邀来到××冶金机械公司，与刘总就公司的管理模式、人员激励等问题进行了面谈交流，以下是合易咨询顾问与刘总的对话录：
刘总：我们公司的规模目前正处于快速上升阶段。那么随着公司业务规模的扩大，各项管理问题也在不断地涌现出来。这次我们就是想通过与社会上专业机构合作，引进先进的管理思想与理念，理顺内部各项管理流程与管理关系，提高管理效率；尤其是找到一种适合于我们冶金机械制造公司的管理模式。
从以往的经验来看，由我们自己来做这项工作的话，一是不够专业，二是耗时太长，并且效果也难以保证。我们搞企业的最清楚：企业实施管理变革的成本其实是很大的，弄不好反而会产生反面作用。
合易咨询顾问：刘总能否具体谈一下目前公司运营中遇到的关键问题都有哪些？为什么提出要重构管理模式这个设想？
刘总：好的。首先我们想对组织结构进行调整，看是否可以引入项目制这种管理方式。我们的业务特点是大项目订单式生产模式，产品特点是大项目、小批量，多品种。一直以来，是由生产部和生产调度来协调生产，但总感觉各车间、部门条块分割严重，缺乏统一的协调运作。现在是生产方面一有问题，就上报到高层这里，使高层人员整天忙于处理各种协调性的杂事，没有更多的时间和精力去考虑公司长期发展问题。实行项目制管理，是否可以有效规避以上问题？
合易咨询顾问：刘总的这个设想非常好。传统集成设备提供商的运营模式一般是这样的：由销售部门洽谈订单，技术部门提供售前技术支持，评估公司现有的生产能力与订单的匹配程度。当合同签定后，就进入工艺部门——采购——生产部——金加工、焊接等车间——组装车间——质量检验——交货——售后服务等一系列环节。在这一庞杂的生产过程中，由于各职能部门、制作车间属条块分割状态，那么任何一个环节出现问题，都容易引发一系列扯不清的问题，最后就只能把球向上传——问题就抛到刘总您这儿来了。
刘总：那么，如何对这个项目小组进行考核呢？
合易咨询顾问：项目经理和项目小组成员都是由技术部、销售部、质量部的精干人员担任，这样项目小组成员就具有了双重身份，对他们的考核也是实行双向的考核。也就是说，项目组成员所承担的项目之内的工作内容，按项目质量和节点要求进行考核；项目以外的其他工作，由所在部门进行考核。最后，再将两部分考核成绩进行加权叠加。一般来讲，矩阵式管理模式都是这样来处理考核问题。
刘总：我也听过一些项目管理的课程，大多讲的是如何进行项目管理，但却没有讲如何进行项目激励。对于项目小组成员的奖励，是从原有薪酬里切出一块纳入项目考核，还是另外拿出一部分资金进行激励呢？
合易咨询顾问：一般情况下，是以项目奖金的形式对项目小组进行奖励。具体来讲对项目小组的奖励有两个问题要弄清：一个是项目奖金总额的确定；一个是如何将项目奖合理分配到项目小组成员每个人。
首先来看一下奖金总额的确定，主要是根据该项目的工作量（工时）、工作难度、工作质量、交货及时与否等情况来核定。但对于非标产品来讲，工时的估算是一个很棘手的难题。第二个问题：如何核定项目成员在本项目中的贡献大小？单纯根据参与程度核发奖金也不是很合理。
刘总：（非常感兴趣地）您刚才提到的工时核算、项目奖的二次分配这两个难题，确实是说到点子上了。那么根据以往的咨询经验，您认为这个问题应如何解决呢？
合易咨询顾问：我刚才说解决生产过程条块分割的问题最好的方案是实行“项目制+模块式”管理模式，这里再来谈谈“模块式”管理方式。虽然从整体来看，每一个订单都是独一无二的，非标的，但当我们把一个大产品细拆成一个个相对独立的模块时，就会发现拆分到一定程度，这些模块就是标准件，就可以进行标准化管理了。从这个角度来讲，每一个产品都是由不同数量的标准模块组合而成的，就像小孩子玩的积木一样。这样一来，计算项目的总工时就有了一定的依据。
在核算项目成员的个人奖励额度时，我们也可以将整体项目拆成几个相对独立的大阶段，大阶段里又包括几个关键的子过程，然后核定每个大阶段、子过程的奖金总额度，最后再看在这个细分的子过程里，项目成员的参与度、贡献度比例是多少，据此来分配奖励，相对来讲就合理多了。也就是说，先将“大事件”拆成几个相对独立的“小事件”，确定每个“小事件”的奖金，然后再在这个“小事件”里确定“人”的奖金。
刘总：这样来核算是比较精确的。那么实行项目制管理以后，组织结构也应相应发生变化吧？
合易咨询顾问：对，不仅组织结构要做相应调整，对应的工作流程、岗位职责也要相应发生变化，绩效考核、薪酬激励这几个方面也都要随之而调整。
刘总：是啊，这也是我们一直在考虑的问题。冶金机械现在有四五个直属机构，还有下属的二级法人单位，机构比较复杂，流程也比较繁琐，各二级机构之间业务往来频繁，手续周转复杂，我们也是一直想规范一下，提高效率。
借着您刚才谈到的绩效考核与薪酬激励的话题，我还要再谈谈一直困扰我们的第三个问题：就是关于外聘员工的引进、留用与激励的问题。现在公司内部原国有企业身份的员工越来越少了，外部招聘的员工越来越多，他们逐渐成了生产一线的主力军。但由于集团公司对人才引进方面政策的限制，他们无论做得多么好，也不能成为集团公司的正式员工，在薪酬待遇方面，也与集团公司正式职工有一些差别。随着时间的推移，他们不平衡的心态就会越来越明显，所以这部分人员流动性比较大。而核心技术人员的流失，的确给公司带来了很大的损失。
合易咨询顾问：刘总所说的这种现象，在事业单位、国有企业里比较普遍。由于身份的不同，而造成薪酬待遇的不同引发的问题的确很多。其实我们首先要思考和明确一个问题：我们给员工支付薪酬的依据是什么？是主要依据员工对公司所做出的贡献、员工所承担的岗位责任大小，还是主要依据员工的身份、工龄、学历？从现代人力资源管理的角度来讲，我们赞成主要根据岗位价值、员工能力、员工业绩、员工所做出的贡献大小来确定其薪酬水平，而不是根据其身份。当然，对于由于历史原因以及集团公司大环境造成的一些现象，我们也要正确面对，采取循序渐进的形式进行解决，以免激化矛盾。
刘总：目前我们对于外聘人员，一律实行计件工资，工资结构不太合理。实际上与本地区其他企业相比，他们的工资并不算低，包括各项保险公司也统一给予交纳。但这部分人思想活跃，想法比较多，与身边的人一比就心理不平衡，并且是一旦有人离职，就会影响一大群人。
合易咨询顾问：薪酬的公平性有两方面：一是外部公平，二是内部公平。相对而言，员工更倾向于关注内部公平性。因为薪酬的满意与否，实际上是员工与同学、同事、朋友等比较而产生的一个相对的结果，如果内部公平性偏低，就很容易导致员工心理失衡。
刚才讲了，一个好的薪酬制度，既要有一个正确的激励导向――激励业绩好能力强的员工，也要兼顾历史原因，平稳过渡。建议对于集团系统内的正式员工，他们所享受的优厚的福利待遇政策保持不变，让他们因此而保持一定的满意度；而对于招聘的员工，则调整薪酬结构，加大激励力度，确实使业绩突出的人员能够得到与付出相匹配的回报。这样他们虽然福利方面不如正式员工，但其业绩得到了公司的肯定与相应回报，其满意度也就提高了。
刘总：是，公司其实在意的不是发多少工资出去，而是怎样下发，才更有激励效果。如果发不好，不仅没有激励作用，反而会使一部分人不满意。
合易咨询顾问：现在有些企业认为：给员工发的钱越多，激励效果就越好；其实这是一种认识上的误区。薪酬的激励作用不在于“发薪”那一刻，应该说激励的开始是从良好的制度设计开始的，而当钱发到员工手里时，恰恰是一轮激励的结束。比如说，当员工知道他做到什么程度，达成了什么目标，就可以获得什么额度的奖励时，他就会为之而努力工作，这时薪酬的激励作用才体现出来。
另外，关于“已成为生产主力军的外聘员工”留、用问题，建议采用“技术等级管理办法”，给这部分技术人员设计一个宽广的职业发展通道和薪酬提升空间，只要技术娴熟，业绩突出、贡献卓越，他甚至有可能拿到比车间主任还要高的薪酬。
刘总：您这个建议很好。关于职称评定与管理，我也发现目前存在很多问题。比如正式员工一旦评上高级职称，就享受着高级职称的待遇，而跟他这一年里都在做什么没关系。我觉得职称的评定也应是动态的，高级工程师的薪酬待遇就要与他一年中承担的项目数量、项目难度、项目质量挂钩，也要与他解决的工艺、技术难题的情况相关联，这样才合理。
合易咨询顾问：刘总说得非常有道理。对职称的管理一定是动态的，薪酬回报也一定是以“贡献”而不是“身份”论多少，不管是国企员工的身份，还是高级职称的身份，都不应是付薪的理由和依据。
刘总：今天与您交流的非常融洽，在很多方面深受启发！希望能够借助你们走南闯北的咨询实践经验，帮助我们理顺这些问题！
合易咨询顾问：谢谢刘总！
【顾问总结】 作为已在人力资源管理领域摸爬滚打了十几年的咨询顾问，我们非常愿意与各行各业的企业家共同探讨如何管理企业、如何管理管理者、如何管理员工的话题。在交流与探析企业管理问题的过程中，一方面可以将咨询顾问多年的实践经验与企业家们分享，一方面也是咨询顾问向企业学习、向企业家学习的好时机。
本次与刘总的面谈交流，重点谈到了三个问题：一个是集成设备提供商的管理模式问题；二是国有企业员工身份不同、待遇不同问题；三是国有企业的职称管理问题。这几个问题对于国有性质的制造企业，非常具有典型性。
关于“各职能部门与生产单元条块分割严重”的问题，在集成设备提供商型公司是一个非常普遍的现象，合易顾问建议采取以下解决方案：
关于“国企中员工因身份不同造成待遇不同”问题，合易顾问建议采取以下解决思路：
在薪酬制度设计中，既要考虑通过薪酬结构设计，激励业绩好能力强的外聘员工；也要兼顾历史原因，平稳过渡，保持集团系统内的正式员工享受的福利待遇政策保持不变，使两种身份的员工“各取所需”。
关于国有企业职称管理问题，合易顾问建议采取以下解决思路：
对于技术人员，采用“技术等级管理”办法为技术人员提升宽广的职业发展通道与薪酬提升空间，以实现长期激励效果；对于集团公司统一评聘的正式职称，也要实行动态管理，其薪酬待遇、职称的保留与否与其在聘期所做出的业绩紧密相关。不能一旦评上就高枕无忧，造成核心人力资源的浪费。■
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