[原创] 30年“硬扩张”彻底终结 400万企业谋求“软重生”

《经理人》

在身处寒冬的中国400多万中小企业生死考验之际，《经理人》杂志第11期推出《软重生——经济衰退期企业12种活法》超大型策划，用最新案例及最鲜活商业思想，为中国中小企业的转型和重生，提供系统解决方案。

著名管理学家郎咸平日前在接受《经理人》采访时指出的，中国企业运用原料成本优势创造价值的能力已经越来越低，要在产业链竞争的时代取胜，必须掌握产业链中的核心技术，提高“软实力”，这种“软实力”包括产品的创新能力、高效生产的能力、快捷的物流、便利的仓储、营销渠道的掌握以及全面的客户信息管理等。

400多万中国企业要实现永续发展，必须提高“软实力”，实现“软重生”！

“硬扩张”模式全面终结

然而，在这风云突变的年份，大批企业猝然倒闭，国家发改委中小企业司统计表明，2008年上半年，全国仅规模以上的中小企业就有6.7万家倒闭。并且，倒闭破产的不仅仅是中小企业，大部分中国企业都经营压力，400多万中小企业更是面临严重的生存危机。

今年以来，中国倒闭的知名企业名单就有长长的一串：
国内最大的工业缝纫机厂商——飞跃集团倒闭；全球最大玩具代工商之一——合俊集团旗下在(广东)东莞樟木头的两家工厂，合俊玩具厂和俊领玩具厂同时宣布倒闭；中国最大的印染企业江龙控股因欠下巨债和工人工资而宣布破产。

如果单个企业的破产不能充分说明问题的话，可以从行业来看，三鹿死了。曾经的成长标杆伊利、蒙牛出事了，作为高速扩张的朝阳行业的乳业，一夜之间大踏步倒退了。
中国国际商会纺织行业商会高级项目经理韩佳升说，“截至今年年底，将有5万家纺织行业企业倒闭。”

早有专家预计，如果房地产企业不改变原因原有“空手套白狼”的商业模式，会有越来越多的企业被淘汰。现在看来，仅浙江省的房地产开发公司就有1/7已经吊销营业执照。

以上是过去30年各行各业的中国企业“硬扩张”模式失效的缩影。所谓“硬扩张”，是指企业一切以股东利益为中心，不顾自身创新与管理能力，不顾社会责任和诚信，简单追求规模，依靠简单初级的技术、超低成本的劳力、廉价土地资源和资金投入，不惜对产业链上下游进行压榨，不惜对环境进行破环，不惜大量浪费，对市场进行掠夺式开发的扩张模式。

中国企业过去30年实施这种“硬扩张”的发展模式，最终带来的恶果是，企业定位不准，产品不值钱，高端上不去，品牌打不响，原有市场萎缩下滑，新兴市场很快被破坏做烂，产品国际声望低落，外贸不振，成本居高不下，融资受阻，商业模式陈旧，产品存在问题，社会责任缺失，人才难寻。很多行业由于这种“硬扩张”。整个产业链条都出了问题。

400万企业期待“软重生”

在2009年即将到来，辞旧迎新之际，中国商业环境出现30年未有之大变局，天花板越来越低，地板越来越高，生存空间越来越小，热闹空间内压力越来越大。在这种背景下，中国企业的“硬扩张”模式全面宣告失败。

针对中国企业普遍面临的“硬扩张”失效、面临生存危机的问题，《经理人》杂志创造性地提出了中国企业“软重生”的概念，并指出中国企业不能再依靠对产业上下游、自然环境和社会环境进行粗暴掠夺的“硬扩张”来实现增长；而是必须依靠创新、品牌、文化、人力资本、管理等提高“软实力”，“化蛹成蝶”驱动企业实现“软重生”。

所谓的“软重生”，就是企业要在发展理念、价值定位、商业模式、人力资本、融资模式、创新方式、并购扩张、成本控制、社会责任等多方面进行全面改造和创新，主要通过新商业模式、新管理模式来驱动企业成长，最终的目标，是实现企业“变新、变精、变绿、变快、变柔、变尖、变仁、变轻、变高、变长”，不需要对产业上下游、自然环境和社会环境进行粗暴掠夺，依靠创新、品牌、文化、人力资本、管理等“软实力”，就可以驱动企业成长。

美国未来学大师奈斯比特在 “中国CEO年会”上指出，“中国企业家的基因非常了不起，这种创造性精神一旦得以释放，中国企业家就会做出很大贡献。”

中国企业需要实现“软重生”已经成为必然。而众多没有高附加值的中小企业，没有真正核心竞争力的企业，没有占据某个独特市场位置的企业，如果无法实现“软重生”，就会在优胜劣汰的全球大洗牌中，越来越艰难，甚至消亡。

“软重生”的路径选择

为了更好地激发中国CEO的创造性实践，实现企业的“软重生”，恰逢《经理人》杂志创刊10周年之际， 2008年11月，《经理人》杂志隆重推出十周年纪念特刊，主题为“软重生：经济衰退期企业12种活法”。

《经理人》全面系统地总结了企业在全球经济衰退时期的12种活法。这12种活法，实际上就是企业实现“软重生”的路径。尤其值得一提的是，《经理人》深入采访了数十个鲜活的企业实战案例来阐释“软重生”的12种路径，以期给我们的CEO读者更多借鉴和思考，提供一套完整的中国企业“软重生”的参考方案。
这12种“软重生”路径包括：

1、 断臂求生：当一个产品或管理模式成为企业发展的障碍时，要果断予以抛弃，不论它曾经是多么成功；这需要“壮士断腕”的魄力。松下从巨亏到盈利的秘诀在于大胆抛弃曾经赖以成功的松下幸之助管理模式，颠覆性的重新建构管理模式。而柯达的经验告诉我们，在传统胶卷行业没落成为定局的情况下，需要能果断地解雇员工、卖出资产，实施重大战略转型。

2、 价值占位：中国企业的价值占位问题，并不是产品高不高端的问题，而是如何占据“价值链中能够持续获得客观的利润的优势位置”的问题。华为的经验表明，低成本、高密度并能研发出高附加值产品的知识型员工，是该公司赢得竞争优势的关键。创维则认为，效率优先以及短平快的供应链系统使其占据了最具有优势的竞争位置。联想的经验表明，全球化的企业不仅仅意味着要把产品卖向市场，营销网络铺到全球，还要有国际化公司的管理内核。百丽国际在价值占位方面赢在了纵向一体化，这种占位让该企业赚足产业链每一个环节的利润。

3、 掘金新内需：通过产品和品牌内涵创新，开拓新的内需市场。面对严峻的市场下滑，美特斯邦威周成建在接受采访时指出，“品牌湮灭并不是市场需求疲软的问题，而是因为无法跟上市场需求的变化”。同样，均瑶的王均金指出，均瑶成功转型的关键在于“在市场冷落或抛弃你之前察觉，并率先寻找新活法”。安踏体育创始人兼当家人丁志忠也不断强调“未雨绸缪才是生存之道” 。

4、 融资创新：银根紧缩，企业缺钱，是“贫血”等死；还是寻求高利贷，输入“毒血”找死？两者都不可取！必须创新融资模式，才能突破资金短缺的“紧箍咒”。A8音乐集团提供了成功绕过政策雷区利用外资的案例；中科智的案例又提供民间借贷合法化的解决方案。

5、 生死转型：中国企业的生死转型需要创新思维。著名经济学家樊纲指出，转型不等于转产，二次创业不等于放弃熟悉的东西而到一个陌生领域去打拼。丰田模式研究专家河田信指出，制造业经营的最大目的是育人，利润作为结果是随之而来的。

6、 创新驱动：企业的未来发展，创新是最重要的驱动力。企业如何变新、新绿、变快，来自东软、西门子、壳牌、明基等企业的最佳管理实践，提供了绝佳的解决方案。

7、 抄底并购：是指企业利用行业低潮，逆势抄底，谋求业务转型和扩张。纳斯达克上市公司华友世纪在SP寒冬中利用手中充足的现金，向上下游收购扩展，在收购中转型；雅戈尔集团也是在全行业都不看好服装业的时候，抄底并购香港新马集团，直接产生净资产收益超过一亿。

8、 新OEM突围：OEM是中国制造倒闭潮的重灾区。新OEM突围关键是提高自己的增值能力和核心竞争力。鸿海、天鹏盛、三诺等具有核心能力的新型OEM企业在锁定了自己的产业链位置，成为“最佳配角”，因此能够越活越好，销售收入逆风攀升。

9、 谋求“轻资产”：实现从研发、生产、销售、供应链、品牌运作的全面互联网化，给公司插上电子商务的翅膀。金山、国美等电子商务新的“轻资产”模式，值得借鉴。

10、 向成本开刀：削减成本的12项“刀法”：砍价格、砍人手、砍机构、砍固定资产、砍采购成本、砍预算、砍库存、砍劣质客户、砍日常开支、砍会议、砍面子和还刀于鞘。而“还刀于鞘”则回归于企业降低成本之源：技术创新凸显成本优势，流程再造改善成本结构，规模经济压低单位成本，信息化完善成本管理，人力资本建设提升经营效率。青啤总裁孙明波指出，“企业不可能永远靠低成本让消费者得到满足感，其实消费者也需要品牌带来的精神满足。”但同时“在企业内部，要号召所有员工打一场将低成本之战，要压缩各项费用，特别是管理费用，出差费、招待费都得压！”奥克斯空调则依靠技术创新来降低成本。奥康集团通过向综合成本更低的地区转移生产基地来降低成本。燕京啤酒则通过规模效应来提高采购议价能力。

11、 软硬兼修：硬实力是资金、人才、市场和技术，软实力是创新的能力、企业文化、品牌效应机辐射能力。危机时刻是锻造企业软硬实力、死地求生的绝佳时机。 

12、 柔性管理：在艰难时世，柔性管理，可能反而更能凝聚团队，激发团队共渡难关。软性管理，更多体现在文化上。东易日盛&意德法家家居装饰集团总裁杨劲女士指出，当规章制度触及不到的时候，文化这只“隐形的手”会去推动。但人越来越多，当管理文化没办法完全渗透的时候，或者发展得太快，管理还没有跟上节奏的时候，就会造成脱节；这个规模化的过程就需要我们去研究，挑战来自于内部的“惯性”。因此，克服企业惯性，也是一种管理“软重生”的过程。