有效率的管理者应该做什么

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                                                有效率的管理者应该做什么
                                                                     ——管理者与专家的区别
        现象与观点1：企业领导最强的领域往往是企业做得最差或最缺乏人才的领域！
        现象与观点2：对一个高层管理人员来讲，安排工作的能力比自己做工作的能力要重要得多！
        现象与观点3：我们常常在大楼还没有规划的时候，讨论室内装修的颜色，而且意见难以统一！
        以上的现象并不是个别现象，可以毫不夸张的说：“我们的企业中80%的开会时间是浪费掉的”。有效率的决策者并不多见，而轻闲的管理者更是很少。对企业管理人员的“劳累”的鼓励远远超过了对其工作“效率”的考察。企业领导也总是在对下属报告的表达细节的错误的修改中显示其卓越的“管理才干”。更有流行的“细节论”的指导，引导着企业的领导人把精力放在了本应由基层管理者思考的问题。因此，职业经理在一种庸才文化的环境下，变成了忙忙碌碌，但无所作为的“体力劳动者”。
有几个问题我们必须思考的是：
           1、专家与管理者的区别是什么？
           2、太聪明的人为什么难以成功？
          3、企业需要什么样的管理者？
         一个特别值得注意的现象是，企业的经理对企业管理应该做些什么事是盲目的。人的本性决定其更愿意处理自己熟悉的事务，于是有挑战领导权威领域的人才是留不住的。视管理为技术型人才的一种附加职能，是我们企业对企业管理的一种普遍心态。这也是我国企业职业经理难以健康成长的原因之一。于是不论是多高层的管理者，总是在专业领域找回自己的权威，以确立自己在公司的地位。不懂某些专业的职业经理是难以生存的。于在，对于领导而言，挑战专业水平无疑是在挑战领导地位。在对管理人员的招聘中，注意行业背景，而不是综合的基本素质。
        由于管理被视为附加功能，那么热衷于自己做事，而不是安排人做事对于职业经理来说，恰恰是保护自己地位和获得升迁的主要依据。对一个管理者的评价应该其下属有多能干，而不是其本人有多能干。而这项指标从没有被我国企业纳入考核之中。无论是从主观的动机还是客观的环境，造成了只有带领一个离开了自己就不能正常运转的团队的职业经理人才能在高层职场获得青睐，于是能够集体跳槽的职业经理人受到企业的追捧。
        我国职业经理另一大缺陷就是目光的短视和系统思考能力的不足。对大部份的职业经理来讲，他们是技术高超的装修师，而不是“大楼”的结构设计者。没有具备全球性企业的结构思维的企业职业经理人，造就的企业就只有在快速的抄作与快速的破产成为媒体的焦点。这好比装饰华丽，但结构不稳的高楼，稍有地震就倒了下去。
       “途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。”这是爱因斯坦的名言，对我国企业管理现状是很适合的。
作为企业职业经理人，其工作的主要职能是什么呢？这是职业经理应该首先明确的事情。作为管理者，其最主要的基本工作职能包括四个方面：计划、组织、领导、控制。
        1、  计划
        计划就是就是确定要达到的目标并事先确定实现目标所须的正确行动。计划活动包括分析目前环境、预测未来、确定目标、决策公司行动类型、选择公司和竞争战略，并且确定实现目标所需的资源。
        2、  组织
        组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。组织活动包括吸引人们加入组织、明确工作责任、工作分类、资源配置以及创造条件使人事和谐以获得最大成功。
       3、  领导
        领导就是激励人们成为绩效杰出者，就是指导、激励和与员工个人或群体的沟通。领导涉及与人们的日常接触，帮助去指导或鼓舞他们实现企业的目标。
      4、  控制
        全面的计划、坚实的组织、出色的领导并不能确保成功。成功的企业，都对工作实现密切关注。具体的控制活动有：制订绩效标准使进展指向长期目标；通过收集绩效数据监督人们和部门工作；提供进展的信息和反馈；通过将绩效数据与标准比较发现问题；采取行动纠正问题。预算、信息系统等就是控制的一些工具。
        值得注意的是，我国的企业管理者对这四项职能中的首要职能“计划”是最不重视的，而把管理简单理解为控制，当企业遇到问题时，大多都会从控制的角度寻找原因和解决办法，比较有代表性的就是加强绩效的考核、制定员工个人与工资挂钩的策略等。由于对管理职能理解的不够，把改善事后的控制当然了改善管理的全部，这种方法自然无助于企业业绩的根本好转。
        同时，对管理的目标的理解偏差使得职业经理们热衷于追求管理的表现形式。“领头人”是我们对领导和管理者的一般理解，“身先士卒”也是我国自古倡导的管理风格。于是在中国的电影中，我们可以看到一个很多的境头就是：英勇的将领，一马当先，带着全队将士全军覆没。这种现象，我们可以称之为“积极的失职”。具体到企业之中，就是销售经理不组织、培养销售人员，进行市场分析与策划，而天天自己与客户请客吃饭；产品开发经理不研究市场的需求、组织培训研发人员的，而自己构画着高水平的图纸；总经理不研究竞争形势、资源的配置、经营计划与预算，而热衷于媒体的追捧。
        对于职业经理而言，能提升到某个位置，本身说明其要本专业领域是优秀的。正因为这样，其需要的是淡化“专家”的身份，而不是强化“专家”的身份。然而由于其管理观念的偏差和对本专业的迷恋，难以成为合格的管理者。“老板象员工，员工象老板”，这也是企业中的一大现象。这并不是说老板愿意为员工打工，而是老板们愿意在做事的激情中体会创业的成就感。对于民营企业而言，不实现由创业者向职业经理人的过渡，其企业的目标不进行调整，企业的发展是难以持续的。
        聪明人会精打细算，这往往被认为是职业经理人最合格的人选，然而，对于一个管理者而言，“明察秋毫”的精明往往使其精于细节而忽视全局和企业文化。
       “管理是通过他人达成目标的工作”，真正的职业管理者是善于用比自己更聪明的人的人。

幸福像花儿一样

有道理啊

xujieaniu

有效率的管理者应该做什么
 ——管理者与专家的区别
        现象与观点1：企业领导最强的领域往往是企业做得最差或最缺乏人才的领域！
        现象与观点2：对一个高层管理人员来讲，安排工作的能力比自己做工作的能力要重要得多！
        现象与观点3：我们常常在大楼还没有规划的时候，讨论室内装修的颜色，而且意见难以统一！
        以上的现象并不是个别现象，可以毫不夸张的说：“我们的企业中80%的开会时间是浪费掉的”。有效率的决策者并不多见，而轻闲的管理者更是很少。对企业管理人员的“劳累”的鼓励远远超过了对其工作“效率”的考察。企业领导也总是在对下属报告的表达细节的错误的修改中显示其卓越的“管理才干”。更有流行的“细节论”的指导，引导着企业的领导人把精力放在了本应由基层管理者思考的问题。因此，职业经理在一种庸才文化的环境下，变成了忙忙碌碌，但无所作为的“体力劳动者”。
有几个问题我们必须思考的是：
           1、专家与管理者的区别是什么？
           2、太聪明的人为什么难以成功？
          3、企业需要什么样的管理者？
         一个特别值得注意的现象是，企业的经理对企业管理应该做些什么事是盲目的。人的本性决定其更愿意处理自己熟悉的事务，于是有挑战领导权威领域的人才是留不住的。视管理为技术型人才的一种附加职能，是我们企业对企业管理的一种普遍心态。这也是我国企业职业经理难以健康成长的原因之一。于是不论是多高层的管理者，总是在专业领域找回自己的权威，以确立自己在公司的地位。不懂某些专业的职业经理是难以生存的。于在，对于领导而言，挑战专业水平无疑是在挑战领导地位。在对管理人员的招聘中，注意行业背景，而不是综合的基本素质。
        由于管理被视为附加功能，那么热衷于自己做事，而不是安排人做事对于职业经理来说，恰恰是保护自己地位和获得升迁的主要依据。对一个管理者的评价应该其下属有多能干，而不是其本人有多能干。而这项指标从没有被我国企业纳入考核之中。无论是从主观的动机还是客观的环境，造成了只有带领一个离开了自己就不能正常运转的团队的职业经理人才能在高层职场获得青睐，于是能够集体跳槽的职业经理人受到企业的追捧。
        我国职业经理另一大缺陷就是目光的短视和系统思考能力的不足。对大部份的职业经理来讲，他们是技术高超的装修师，而不是“大楼”的结构设计者。没有具备全球性企业的结构思维的企业职业经理人，造就的企业就只有在快速的抄作与快速的破产成为媒体的焦点。这好比装饰华丽，但结构不稳的高楼，稍有地震就倒了下去。
       “途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。”这是爱因斯坦的名言，对我国企业管理现状是很适合的。
作为企业职业经理人，其工作的主要职能是什么呢？这是职业经理应该首先明确的事情。作为管理者，其最主要的基本工作职能包括四个方面：计划、组织、领导、控制。
        1、  计划
        计划就是就是确定要达到的目标并事先确定实现目标所须的正确行动。计划活动包括分析目前环境、预测未来、确定目标、决策公司行动类型、选择公司和竞争战略，并且确定实现目标所需的资源。
        2、  组织
        组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。组织活动包括吸引人们加入组织、明确工作责任、工作分类、资源配置以及创造条件使人事和谐以获得最大成功。
       3、  领导
        领导就是激励人们成为绩效杰出者，就是指导、激励和与员工个人或群体的沟通。领导涉及与人们的日常接触，帮助去指导或鼓舞他们实现企业的目标。
      4、  控制
        全面的计划、坚实的组织、出色的领导并不能确保成功。成功的企业，都对工作实现密切关注。具体的控制活动有：制订绩效标准使进展指向长期目标；通过收集绩效数据监督人们和部门工作；提供进展的信息和反馈；通过将绩效数据与标准比较发现问题；采取行动纠正问题。预算、信息系统等就是控制的一些工具。
        值得注意的是，我国的企业管理者对这四项职能中的首要职能“计划”是最不重视的，而把管理简单理解为控制，当企业遇到问题时，大多都会从控制的角度寻找原因和解决办法，比较有代表性的就是加强绩效的考核、制定员工个人与工资挂钩的策略等。由于对管理职能理解的不够，把改善事后的控制当然了改善管理的全部，这种方法自然无助于企业业绩的根本好转。
        同时，对管理的目标的理解偏差使得职业经理们热衷于追求管理的表现形式。“领头人”是我们对领导和管理者的一般理解，“身先士卒”也是我国自古倡导的管理风格。于是在中国的电影中，我们可以看到一个很多的境头就是：英勇的将领，一马当先，带着全队将士全军覆没。这种现象，我们可以称之为“积极的失职”。具体到企业之中，就是销售经理不组织、培养销售人员，进行市场分析与策划，而天天自己与客户请客吃饭；产品开发经理不研究市场的需求、组织培训研发人员的，而自己构画着高水平的图纸；总经理不研究竞争形势、资源的配置、经营计划与预算，而热衷于媒体的追捧。
        对于职业经理而言，能提升到某个位置，本身说明其要本专业领域是优秀的。正因为这样，其需要的是淡化“专家”的身份，而不是强化“专家”的身份。然而由于其管理观念的偏差和对本专业的迷恋，难以成为合格的管理者。“老板象员工，员工象老板”，这也是企业中的一大现象。这并不是说老板愿意为员工打工，而是老板们愿意在做事的激情中体会创业的成就感。对于民营企业而言，不实现由创业者向职业经理人的过渡，其企业的目标不进行调整，企业的发展是难以持续的。
        聪明人会精打细算，这往往被认为是职业经理人最合格的人选，然而，对于一个管理者而言，“明察秋毫”的精明往往使其精于细节而忽视全局和企业文化。
       “管理是通过他人达成目标的工作”，真正的职业管理者是善于用比自己更聪明的人的人。

dengmj

中国的这种管理现状我觉得跟就业机会少、社会福利弱有关系，做管理的人都要自己掌握核心，成为专业人才，管理成为附加。

mahh0096

拜读

CEO668

恩    赞同！！  拜读

lzqshr

我们更乱，想起来什么是什么，整天做无意义的事。都以为自己多大本事。

guoshaojun

深有同感！

mamu2008

学习了，管理是通过他人达成目标的工作，分为四个环节点计划、组织、领导、控制。

ahowei

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