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9楼
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发表于 2003-9-17 09:49:00
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华为会作出什么样的选择呢？
1 企业管理模式
华为在引入先进的企业管理手段方面是重视的，在许多领域是整体系地引进管理顾问，并要求长期贯彻执行。
大家普遍关心的一个问题是：最近20年中成长起来的中国新兴企业一般都是由铁腕领袖依靠个人或小团队的智慧发展起来的，有着中国特色的人文色彩，企业能否适应制度化、规范化的管理理念和实践？相对集权（或独裁）的传统运作模式曾引领企业取得成功，高层管理团队是否能够扬弃？
抱着怀疑态度的人士认为某些企业聘请顾问的动机并不纯粹是为了提升管理，而是为了市场炒作、上市准备、形象提升、内部斗争，等等。华为可以长期执行咨询顾问建议的制度、规范吗？任正非在实战中会不会又回到了自己的指挥框架？
作为重视企业文化和规范管理的科技企业，华为可以考虑引入“机构知识管理”，建立有组织、有系统的学习文化、模式和手段，有序地提升员工和整个机构的最核心竞争力（不断学习知识的能力和有组织的机构知识资源），直接辅助企业的经营管理。同时，“机构知识管理”有助于建立学习型、协同型的企业工作文化，可以协助华为发展成为学习型的现代组织。
2 领导人产生机制
从游击战争到多兵种混合集成战役，企业领导群体所需要的素质标准大幅提升，华为应该已经在扬弃其发展初期曾经引以为荣的非常规性人才任用政策，并借助人力资源顾问理顺相关的体制。但是，我们相信最棘手的领导人产生机制（而不是人选）并非咨询顾问们所能够解决的，这将完全取决于任正非本人的选择（是否依靠机制，以及应用何种机制），以及他是否能够贯彻他的选择。无法妥善解决领导人产生机制的组织，将无法摆脱这类组织的宿命。
中国企业的管理体系中最致命的弱点在于领导人的产生机制，一方面是由于目前中国企业的在任领袖大多是企业创办人（或其中一个创办人），在创始股东和管理者两个身份之间往往会更倾向于前者，因而其对企业的感情色彩中有着极强的拥有欲和排他性；另一方面在中国企业的晋升机制和管理决策体系中有着难以割除的“权术”成分，缺乏公开透明的职业生涯道路，因此令到晋身高级管理层的轨迹扑朔迷离，进而令到从高级管理层中选拔的继任人缺乏前任那样的威信、基础和整体素质。
这里谈到的领导人，并非指最高决策者一人，而是指企业战略及决策层的一个群体，领袖人物个体在企业中的作用被中外企业的一个个传奇故事（创业、转型）不断印证，而企业不断克服困难、持续发展成长的具体实现则更有赖于一个系统化的组织架构，以及协同配合的整个决策和执行团队。领导人产生机制和员工晋升机制是相辅相成的，前者是后者的最高示范，而晋升机制既是领导人产生机制的基础和验证体系，又可以提供源源不断的优秀人才储备和优秀人才档案。
而就华为的长期发展，在制度的基础上凝聚的集体智慧将是更重要的成功要素，因此科学而有序的晋升体制、稳健而透明的领导人产生机制是不可忽视和回避的。
3 具体的经营及管理事务
除了华为神秘的经营管理内幕外，外界对华为最大的关注在于希望了解：华为不断地以危机意识警醒自己，但当考验（哪怕只是小小的考验）真正到来时，华为人的表现会是怎样的？
注重思考的中国人是危机意识相对较强的，而企业求存的更重要因素在于：能否及时有效地提前制订危机（风险）管理的战略和措施、在危机到来之前的整个期间（哪怕是个非常漫长的期间）坚持不懈地保持危机意识并完善风险管理战略和措施、在危机来临前提早预警并启动风险管理措施去消除风险、降低风险、转移风险或对冲风险。这种速度、精准和安全的实现需要企业长期储备及有效管理的知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源。
面对外部的市场和竞争对手、内部的管理事务，华为需要做更长远的策略准备：
针对市场和竞争对手，建立更完善的竞争情报系统和更专业的竞争情报渠道；
以企业文化和管理实践，重点培育核心竞争力 - 有组织的学习能力和知识资源，将知识管理、知识创新融入制度化、规范化的管理体制，实现体制的自我完善；
保持危机意识、文化引导、科学管理理念和实践，增强企业的体质；
有效地控制成本、管理现金流量，增强财务方面的免疫力。
4 竞争对手
据说在华为人的字典里竞争对手是指电信设备产业的国际巨头，但在行动中，我们设想的华为管理团队应该是不会轻视任何一个对手的。
在华为和国际竞争对手博弈的过程中，可以预见，如果能够发展成为成功的国际化企业，华为与其今日的对手将变得非常相似。而一旦成长为国际巨头，华为的烦恼将会有增无减，既要考虑对付同等级的对手，还要防范像今日华为一样的“土狼”，避免小大“狼群”发展成为重量级的对手，像今日的华为一样难以对付。
现实中的华为在实现企业目标的过程中也必须有所放弃，包括：在业务和管理领域为了规模、规范、安全而牺牲利润率、效率、灵活性，在研发领域为了创新、激情、活力而牺牲成本，等等。
面向更严酷的战争，华为也需要以战略的高度建立更专业的竞争情报系统和情报渠道。
5 营销
关于狼性团队如何在市场上争夺，有非常多的故事在流传，而这些故事大多被美化了，然而为了实现营销目标而实施“群狼”战略，却造成了华为的营销成本居高不下。在业绩大幅提升、利润空间丰厚的情况下，华为高昂的营销及服务成本是可以容忍的，但随着市场的变化，缺乏严格控制的营销成本成为一个越来越刺眼的隐忧。
在管理优化的旗帜下，华为引进了许多的顾问协助提升管理，但成本控制（尤其是营销及服务成本控制）似乎一直未被触及或未有披露。这也许是由于华为人不愿轻易揭开其营销领域的层层面纱，也许是由于华为的营销成本中确实存在很多“不可控”的因素，或者是华为人不愿见到由于成本控制而可能导致的内部紧张气氛，或者是华为人不希望改变其通过开源来增加利润的传统方法。
参考国际企业的实践经验，开源和节流是同等重要的，即便是在长期保持利润增长的微软，办公室内也处处悬挂着领导们微笑而和气的提醒：节约、控制成本、每件事、每个人。就华为而言，尤其在市场调整的目前阶段，节流可能是更直接的手段，而是否会危及业务发展主要是个“度”的把握。而且，成本控制既是管理制度，也是企业文化。
近期，华为的企业网事业部大张旗鼓地加快了立体化分销渠道的建设，华为的企业级产品在直销和代理两种模式之间的考量和选择被认为是面向未来的必然选择，也被描述为华为全面拓展国际市场的铺垫。在许多IT企业由于利润空间被挤压而加紧分销渠道扁平化甚至渠道自营的今天，华为决然地选择了分销模式有着特定的背景：
华为的目标在于高附加值（利润）的产品线，因而有足够的利润空间维持多级（目标是两级）的分销体系；
华为目前的直销模式是成本高昂的，而华为评判两种模式时，应该既考虑了营销效果也评估营销成本，也许分销模式可以协助华为有效地控制相关的成本。
华为选择分销模式肯定是经过深思熟虑的，但在分销体系的建设方面仍需不断评估其成本和效益，并积极思考对渠道扁平化的控制和以资本整合渠道的模式创新。
6 人力资源管理
华为一直以来人才的流入流出都比较大，甚至被人指责造成了人力资源上的大浪费。在高速腾飞的阶段，企业无可避免地被使用一些非常规的人力资源策略，而非常手段也确实会产生非常的激励效果和经营业绩。
然而随着市场逐步成熟、企业逐步成熟，激动人心的需要被规范有序的需要所取代，科学化而制度化的岗位考评、升降机制、长期职业生涯规划对劳资双方都变得日益重要。华为能否成功地提升国际市场业务所占的份额、实现国际化发展，需要健全的人力资源管理体系作为支持和保障。同时还可以借此机会解决一些其他管理问题，如人员流动性过高、人力资源配置不尽科学、人力资源成本过高、培训费用过高等。
7 重点培育核心竞争力
华为在管理优化领域的投资是巨大的，主要体现在操作层的制度化、规范化管理手段。在华为的企业文化中学习、知识等字眼屡有出现，而华为人对企业核心竞争力的定位则是在“管理”。管理是企业重要的竞争力之一，是企业制度化、规范化运作的准绳，然而管理主要规范的企业行为的表层（操作层），企业最核心的竞争力则在于：
整个组织不断学习知识的能力；
有组织的机构知识资源。
企业竞争力模型如上图所示，因此，在注重具体管理手段提升的同时，华为需要从战略的高度强调“机构知识管理”、“学习型的文化、组织、行为模式”，塑造及提升每个成员的核心竞争力，以及整个组织的核心竞争力。而企业知识资源管理系统同时可以协助华为有效地管理：情报资源、内部组织资源（战略、体系、制度、人力的有机整合）和外部关系资源。
8 经营及管理手段
在具体管理手段的运作层面，华为所面对的挑战主要在于能否切实贯彻执行经过论证的管理体系，以及能否借助自身的学习能力和知识资源实现自我完善：
在步向成熟的道路上，逐步消除高速发展期“非常规”运作的后遗症（研发管理、营销管理、人力资源管理、成本控制、财务管理，等等）；
调试出适合未来发展的企业工作文化、组织行为模式（机制）和管理制度规范。
财务及资金管理是现代企业的关键和要害，华为可能需要把财务管理提升到和研发及营销同等的高度，因为财务核算管理直接影响到企业管理层用作决策基础的财务数据的准确性，财务及资本营运是发展自身、抗衡国际竞争对手的重要手段。
结语
作为旁观者，我们希望华为继续成功，同时也希望更多地了解华为。
编辑手记
2002年12月中旬，我到北京出差，当获知我从深圳来，北京的几位经理人马上向我打听华为的近况；在我拜访北大纵横管理咨询公司时，詹正茂博士也不约而同地提到华为。面对他们，我均无语。因为这只能由华为人来回答。
关注的还有更多的人。国中道经济研究有限责任公司何德勇先生说，大家如此迫切地想了解华为，目的虽各异但至少有一个是共同的，即希望华为能克服难关，把“华为的红旗打得更长久”!
这也是我们做这篇文章的目的，希望文中的建议对华为，乃至其它企业，都能有启发。
——杨俊杰，《经理人》副主编 |
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