[转帖]建设具有国际竞争力的跨国公司

梦想花圃

今天主要给大家介绍中国航空技术进出口总公司在实施战略管理的一些体会。

我先简单的介绍中航技，中航技是中国航空工业的一个对外窗口，建立于1979年，是中国航空工业走向世界的主窗口和主力军，目前中航技承担了中国航空工业80%以上的对外贸易，客户遍布180多个国家，经过30年的发展已经形成了跨地区的集团性的公司。在全世界30多个国家有50多个驻外机构，应该说通过30年的努力已经形成了一个外向型的多元化的大型企业集团。

从中航技30年的发展历程中，我们大致可以看成三个阶段，第一个阶段是70年代末到90年代初，在这个时期是以做业务为主，因为当时企业也是处于创业阶段。第二个阶段是90年代到2000年前后，公司大力的从贸易向实业转型，所以我们办了很多的实业。第三个阶段是从2000年以后，企业在它的资产、规模、业务不断扩大的同时，管理对企业的重要性越来越突出了。

从国有企业实施战略管理上来看，我们有这么几个基本体会：

第一，从认识上，由于企业历史的原因，从管理层到员工，对业务比较关注，而对管理的认识比较的薄弱。由于管理认识上的薄弱，所以基础工作的滞后或者叫落后，这在国有企业中是一个普遍的现象。

第二，由于重业务、轻管理，所以管理创新动力不足，整个企业内部对管理创新的重视和激励都不够。

第三，国有企业相对而言，在从计划体制向市场经济转换时，市场化程度相对比较低。在实施管理的创新和变革中，从干部到员工，他们的承受能力相对来讲也比较弱。

第四，变革，企业自身的变革，受到方方面面的制约，在中国现行的体制下，国有企业受到的制约可能比民营企业或者是其他的企业更多，这个是国有企业在实行管理变革方面所存在的问题或者是困难。

通过对管理认识的不断深化，企业在2004年明确的提出了要把企业走上战略管理轨道作为一件重要的工作来抓，并通过各个方面的努力，把企业的使命和愿景以一种比较清晰的方式来描述。当时我们想找一个类似中航技这样的企业作为我们的一个标杆，但是由于它的多元化的性质，这个标杆比较难找。最后我们选择了把有竞争力的跨国公司作为我们的标杆，不是以一个非常具体的企业来做标杆，而是以跨国公司的本质内涵作为我们努力的方向，这是我们的定位。

对公司发展战略的概括性描述，不是从业务发展的规划讲，而是一个综合的考虑。作为一个体系在组织内部实施，当然也包括企业内部的发展规划。

从业务比较来讲，这是一个简单的描述，而总的来讲，有进有退。从企业发展战略本身来说我们有两种策略，一种策略是和竞争对手比较，怎么能做的更专业，成本更有竞争优势。另外就是你所做事的方式和对手的差异化。另一种策略是从客户出发，也就是说把客户所需要的是什么作为标准。剔除现在不必要的工作，增加客户所需求的东西，总体是这样的思路。

由于企业在一个相当长的时间内是无序多元化发展，所以现在有一个把业务逐步整合的过程，这个过程是需要相当长的时间。我们是一个跨地区甚至跨国家的经营行为，在国内我认为专业化和区域化是一对始终存在的矛盾，要克服这方面的困难，做到真正的专业化也是需要做很多工作的，我们现在倡导集团多元化，企业多元化。集团不怕多元化，但是做的每件事应该是专业化的。

由于企业多元化的性质，所以我们从管理上考虑对不同的业务性质采取不同的管控模式，在这里反映出来的是过去要么不管，完全是财务控制型的；要么是管的很死，直接运营型的。实施战略管理，一个重大的改变是把过去管的很松的、很散的要收紧一些，而对过去管的很死的要适当的放松，我们采取的是这么一个策略。这是总部本身的专业化组织变革，这也是在实施战略管理前的一个基础。

公司总部过去有一部分是直接运营，有一部分是对投资的战略管控，我们正在做的一个努力是在总部内逐步实行对部分的管理，另一个是加强对投资企业的战略管控。国有企业最大的问题是决策机制的问题，可能跟其他的企业有一些不同，大家都知道在国有企业里往往找不到责任人，现在我们要让企业的决策机制更加的科学、更加的民主，因此我们建立了这样的一个决策机制。为了提高决策的水平，我们按照分业经营的思路，成立了专业委员会辅助决策。另外，大型企业需要关注的一件事是它的有效运行机制，实际上国有企业会议是很多的，有些会议是不必要的，有些会议是必要的，要使这些会议真正的成为有效的企业运营机制，需要提高会议的效率。

另外是流程，在我们做战略管控或者是战略实施的过程中，流程的工作可能是最基础的工作，实际这个基础的工作是从企业的组织变革开始，明确各个部门、各级人员的职责，在这个基础上要全新的建立有效的流程体系，这个工作我们也花了将近三年的时间，现在还在不断的完善。

从中航技这个企业自身的特点，我们的业务在流通领域比较多，占的比例比较大，按中国企业两大类型比较，工业企业人多，贸易企业债多，过去我们在财务管理上基本是以会计管理为主体。现在企业要从做会计到做管理会计到理财到资本运营，所以财务有很大的资本提升空间。还有一个是风险管理，过去我们是谈风险防范，实际上企业的经营，尤其是中航技这样贸易为主的企业，风险是不可避免的，问题是既要发展又要控制风险，所以从风险管控的方面来讲是既要防止风险又要管控风险。

人力资源的管理，过去国有企业官本位的思想非常严重，我们要彻底的打破官本位，给不同岗位的人员有不同的职位发展道路，这是企业必须要解决的问题。当然这个问题的解决需要一个漫长的过程，在我们企业内部现在推行的是全新的岗位价值确定员工的价值。相对应的绩效考核体系也要建立起来，在这过程中我们体会到国有企业或者是中国的传统文化和西方管理的理念是有很大差异的。比如说我们企业的上级和下级可以用奖金来调节对他的评价，而不愿意指出这个人在哪里不足，这是一个很现实的问题。我们习惯于分配，而不习惯于量化的显性分配，这和西方的管理理念和文化是有很大差异的，并在实施的过程中也有很大的差距。

由于我们是流通领域，信息化建设作为我们的技术基础和管理输出能力的基础，我们这些年下了很大的功夫，而且我也认为现代的管理无论是战略管理，平衡计分卡的实施包括六西格玛的实施都需要有量化的基础，而国有企业我自己认为在量化管理中跟世界的跨国公司有相当大的差距。我们经过了3~5年的努力，完成了从信息平台的建设，到办公自动化、企业ERP逐步的实施，有了这个基础之后，今后管理能力的提升才有可能有进一步挖掘的质量空间。国有企业还有一个特点，和西方的跨国公司比较，我们认为它的知识管理是非常薄弱的，在我们企业内部现在正在推行工作分解计划，把它体现到知识管理上，希望通过企业内在的知识、经验和技能的积累和传播来提升企业的可持续发展能力。

过去是企业用人为主，我们经过一段时间的管理变革之后，我们深刻的体会到，企业的其他业务发展和管理水平上人才的培养都是最重要的环节，所以我们决定成立中航技自己的商学院，来加强企业内部员工的再教育，当然在这个过程中，由于中航技是一个企业集团，我们的下属企业已经推行了好几年，我们是第二年。我们把企业人员在结合中航技自身特点的基础上，分成了几类人，比如说职业经理人、专业带头人和以营销为主的人才，并把他们作为我们的培养重点。

在整个管理变革和企业转型的过程中，我们从战略的制定到战略的执行中，发现有一个非常重要的问题，就是沟通的问题。这也是困扰我们很长时间的问题。前年开始，更长一段的时间，我们的下属企业，像今天获奖的天虹商场和深圳公司，在平衡计分卡方面有了一些实践，现在我们把它提升到中航技整个系统的战略执行的一个重要工具，这个工具使得我们战略实施的举措以及实际效果能够有一个比较好的逻辑关系和互动的机制。所以我们导入了平衡计分卡，现在在全系统已经开始实施了。

结合平衡计分卡的实施，我们也在推行战略地图、行动计划和日常管理工作三位一体的看板，这个制度在工业企业里尤其是看板是比较普遍常用的，但是在贸易类型的企业里，以人的管理为主的企业是比较少的，但是我们觉得它是比较有效的，我们希望通过战略地图、行动计划和日常工作三位一体的看板管理，使得每一个员工都知道他为什么做这个事，什么时候做什么事，从而使得事情能做好。当然对战略执行的效果还应该有定量的描述。在解决定量描述中，一方面是大力的推进ERP建设，同时也在ERP建设的基础上建立平衡计分卡的系统。今后我们会在ERP实施基础上，对预算管理，平衡计分卡和商业智能进行综合开发，并在全系统中推广。这是我们在实施战略管理过程中一步步走过来的体会。由于时间的原因，我不可能展开来讲，我只是把过程简单的描述了一下，看上去很简单，但说的事情都还需要一段时间能够让它落地，让它变成大家的日常工作，作为企业来讲还需要相当长的时间。

最后简单的回顾一下，我们企业走上战略的管理轨道已经走了五年，每一年都有很重要的工作，有一些是根据我们战略思考部署的，有一些是实践中你会体会到它必须要做的。战略的执行或者是战略的制定，战略的实施，战略的评估是一个动态的过程，而且也是不断完善的过程，我们从2004年开始发展思路，同时还要解决一些具体问题。明确公司战略，在战略基础上明确规划，在规划基础上不断创新，在创新的基础上进一步的实现又好又快的发展，这是我们这几年总体思路。

今年我们重点推的是企业体制变革，回顾一下在这样的管理变革中，企业也确实得到了实惠，我们在2003年的时候，企业的规模是80亿，2007年年底达到了235个亿，企业的规模有大幅度提升。这是战略管理实施体现的效果。有了这样的基础，我们也希望到2015年有一个进一步的跨越式的发展。

任何一个战略管理工具的使用都需要与企业的实践密切相结合，我曾经跟很多人讲过一个笑话，它确实是我自己很深刻的体会，大家记得在“六四”事件之后，小平同志提出走中国特色社会主义道路，我当时是经济所的副主任，我说这叫举社会主义旗帜，走资本主义道路。或者说打左灯向右转，但是我作为一个企业的负责人，今天在这里讲的是，我们对老人家的理解太浅了，今天我要说这个话，中国的企业或者是中航技必须走中航技自己特色的道路，没有任何东西是可以照搬的。第二，战略管理的关键，我认为对于企业来讲是观念的变革，最难转变的是我们自己，是习惯。

过去对企业文化在企业发展中的作用体会不深，其实实际习惯的转变与文化是密切相关的，与你企业的价值观和导向是密切相关的，有很多的东西是可以制定规章制度，但是没有文化的支撑，是很难落地的。规章制度可以把很多东西规定的很细，再细也不可能把所有的东西都写清楚，而文化可以使得它成为你企业的无形帮手。我记得一位管理学者谈到，丰田的员工在街上看到丰田车脏了，可以做到自己去把车清洗干净。

另外是几点思考，在企业治理，尤其是比较大型的企业治理过程中，尤其重要的是系统思考，而企业存在的问题也不是一个简单的问题，有的人说社会主义好，有的人说资本主义好，有的人想把资本主义好的东西留下来，然后和社会主义好的东西加在一起认为就是好，实际既不是资本主义也不是社会主义，必须要把系统综合起来，才能得到最好的结果。我常说一句话，我们现在做企业，由于企业是在市场中运行的，所以有一个时间价值的概念，如果你的时间是无限的，你可以追求最优。在时间和环境有限的情况下只能追求可行，最优是存在的但不可能是现实。

战略管理是一项长期艰巨的任务，我们自己也认识到中航技要持之以恒的抓管理创新，只有持之以恒才能够实现跨越式的发展，急功近利没有好的结果，滴水穿石才能达到意想不到的效果。