[转帖]迈克尔•哈默：企业之间还存在一种关系

梦想花圃

有关公司之间关系的传统词汇过于贫乏：如果你卖东西给我，我就是你的客户，你则是我的供应商；如果有另外一家企业想卖给我同样的东西，那么它就是你的竞争者——仿佛这就是全部。在过去，这些就是对我们有实际意义的、仅有的关系。

但是，如果你和我都从同一家供应商那里购买同样的产品或服务，你我之间是什么关系呢？过去，我们不可能发现我们之间有这样的关系存在。即便发现了，这个信息对我们也没有什么太大的价值。因此，我们也没有术语来描述这种关系。类似地，如果你和我卖给同一个顾客不同的产品，我们之间是什么关系？我们不是竞争对手，那么我们是什么？过去，我们对此并不关心，但是，现在我们应该关心了。

让我们来看看通用磨坊食品公司（General Mills）最近的经历。该公司是消费品制造行业的巨头，拥有Cheerios和优诺（Yoplait）等一系列知名品牌。多年来，随着分销渠道的集中化以及消费者变得越来越挑剔，消费品制造行业的利润空间不断下滑。在整个20世纪90年代，通用磨坊公司一直引领着这个行业通过优化供应链来降低成本。通过提高采购效率、生产效率以及分销效率，10年来通用磨坊公司的单箱产品成本降幅高达10%。但是，随着新一个10年的到来，公司领导者认识到，为了发现新的降低成本的机会，公司必须突破原有直线型供应链的局限。在最初的创意中，公司针对酸奶这样的冷藏食品的分销提出了一种根本性的新方法。

 

作为不同的业务，冷藏食品与干货的特点完全不同。最大的7家干货生产商合在一起占了全部超市干货食品销量的近40%，因此，每一家生产商的销量都足以支撑其包括仓库和运输车辆在内的分销网络的高效运作。但是，在冷藏食品领域，最大的7家厂商总销量占不到全部超市此类食品销量的15%，几乎没有一家厂商的销售规模大到足以支撑一个专用分销网络的高效运作。尽管如此，每家冷藏食品生产商还都不得不各自维持着一个独立的分销网络，当然，这样做的结果不出意料：每家企业分销网络的效率都不甚理想。

 

例如，当一辆运输优诺的冷藏车从通用磨坊公司的仓库开往当地的一家超市时，通常都没有满载。更常见的是，为了把运输车尽量装满，运输车通常要给数家超市送货，这就需要停车多次。如果遇到交通堵塞或是在前面的几个超市出了点乱子，就有可能无法在当天将货物送到最后一家超市。如果碰巧这最后一家超市正在大做优诺的促销广告，消费者肯定会大光其火。通用磨坊公司不仅失去了这部分销量，还得面对超市的抱怨。

 

通用磨坊公司后来认识到，可以把自己的分销业务流程同其他公司的分销业务流程整合起来解决上述问题。它找到了理想的伙伴——蓝多湖公司（Land O'Lakes），一家生产黄油和人造黄油的大公司。蓝多湖公司的产品与通用磨坊公司的产品不存在竞争关系，但是它们对仓储和运输的要求相同，客户群也相同。两家公司同意将它们的分销网络合并起来，以获得高效率运作所需的规模。现在，通用磨坊公司的酸奶和蓝多湖公司的黄油由同一辆运输车运到相同的超市。当蓝多湖公司接到订单的时候，它会把货物先运到通用磨坊公司，这些货物会被马上装入一辆载有通用磨坊公司酸奶的卡车，然后送到它们共同的目的地。如果下订单的客户选择自己提货，那么两家公司的货物就会一起存放到通用磨坊公司仓库的某个特定区域。

 

两家公司的流程合二为一后，通用磨坊公司货车的满载程度比原来大为增加，而且由于能够向每家超市运送更多的货物，停车次数减少了，延误的次数也相应地减少了。这种新流程在降低成本和提高客户满意度方面十分成功，以致两家公司目前正在计划将它们的订购业务和收款业务流程也整合起来。它们还在合力制定一些激励政策，促使客户对两家公司的产品进行数量更大的捆绑采购，这将节省更多的运输成本。

 

通用磨坊公司与蓝多湖公司属于拥有同一客户群的非竞争性供应商——我将其称为“共同供应商”（cosuppliers）。它们之间的关系是，相互合作对双方都有益处。公司间建立这种关系的可能性一直都存在，但在过去，公司之间很难有这样的合作。原因很简单，公司间缺乏足够快速和准确的有效方法共享信息。通过人工协调，把货物经由一套共享的分销系统送给客户只会变成一场物流管理上的噩梦。但在今天，利用互联网和相关的通讯技术，这种协作马上变得切实可行，从而为富有创新精神的公司提供了全新的机会。