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想必我们大家小时候都玩过“瞎子与瘸子”的游戏：一个人蒙上眼睛，扮做“瞎子”，另一个人将一只手和脚绑在一起，扮做“瘸子”。吹响哨子后，先越过障碍，到达终点者为赢。在这个游戏中，合作的两个伙伴可以互相搀扶，也可以由身体强壮的“瞎子”背着“瘸子”，由“瘸子”做“瞎子”的眼睛，“瞎子”做“瘸子”的双腿，两人优势互补，合作共赢。
虽然工作中我们不是“瞎子”，也不是“瘸子”，但在分工越来越明确、越来越细的现今企业中，的确是“术业有专攻，各领一方风骚”，每个人在各自的专业领域比较精深，而在其他相关领域就只能是做个大致的了解。比如企业的培训经理，对于一个规范的培训流程与标准的培训管理方法非常清楚，但却不太了解生产部门、研发部门、销售部门、采购部门各一线单位工作中真正遇到的问题是什么，员工缺乏的与工作密切相关的技能是什么；直线经理们则很清楚分管领域内的业务流程、操作技能、工作重点，却不太清楚应如何去提炼问题点，应使用什么样的形式对员工开展培训与辅导，更不清楚应采取什么样的措施来确保培训与辅导的效果。实际上，大多数的直线经理是属于“业务精英”、“技术专家”一类，对于培训、辅导、激励与管理员工这一类管理的工作，既缺乏技能，又缺乏意识。作为职能管理部门的培训经理，如何当好直线经理的“参谋”，与其密切配合，优势互补，共同为达成部门目标、完成组织业绩而努力，是值得深入思考与探讨的事情。
根据多年管理咨询的实践经验，建议培训经理从以下三个方面入手，来做好直线经理的“参谋”，帮助直线经理规范培训管理工作、提高培训辅导效果：
观念引导：让直线经理认清肩负的责任
一提到培训，人们首先想到这理所应当是人力资源部的事情，多数直线经理也将员工培训和发展看作是管辖范围之外的事情。在直线经理们看来，他们的职能只是监督产品的研发、生产，或者是提供客户服务、把产品成功销售出去等。实际上，员工培训是各级主管的份内职责，而且，直线经理在其下属的培训和发展方面也起着至关重要的作用，因为直线经理比其他人更了解其下属性格特点、工作态度，以及对工作中必备知识的掌握情况、技能熟练程度。一旦直线经理掌握了培训的方法与技能，那么培训与辅导工作就会更具有针对性。
“生产任务这么紧，哪有时间组织培训？”；“培训也非一日之功，以后再说吧”；“下属懂得多了，见得广了，万一成了才，抢了我的饭碗怎么办？”……虽然直线经理有着培训与辅导下属员工的种种优势，但鉴于来自于主观、客观的各种理由，直线经理们对于培训与辅导这项工作有时却并没有想像中那么热心与主动。培训经理应通过岗位职责界定、绩效考核引导、外聘讲师培训、内部会议强调、公司报刊宣传、单独沟通交流等多种手段，使直线经理明确：培训与辅导下属员工是每一位直线经理义不容辞的责任。育人既是确保部门目标达成的有效手段之一，也是对员工的职业成长与发展负责的一种表现。更何况“磨刀不误砍柴工”，培训不是浪费时间，而是一种投资。俗话说：将无能，累死千军。作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上阵去做具体工作更重要。员工一旦掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来就会事半功倍。而下属的长进与才能不但不会掩盖直线经理的才干，反而会让其上下级更加叹服直线经理的管理才能。
实践支持：采取具体措施支持一线培训
有个小故事与大家共同分享：一个人不慎落水，在河中大叫救命，忽沉忽浮，正在做垂死的挣扎。河边游人有的大叫：“屏住气！屏住气！”，有的大喊：“躺在水面，浮着！”，另有一些人提议：“我们可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，如果救上来时人已昏迷，应马上做心肺复苏术……。”眼看河中落水之人就要被淹死，这时一名救生员飞奔而来，“扑通”跳入水中，把落水之人救了上来。
这虽然只是个讽刺故事，但在实际工作中，直线经理也会经常抱怨职能部门人员只会靠一张嘴、一支笔，发表一大堆说词，写一大堆花里忽哨的方案，指手画脚但却拿不出什么有效的具体行动，这也的确是众多企业中职能人员常犯的毛病。职能管理的工作决不能只是提出很多的建议及方案供直线经理来参考，关键时刻既要动口，更要动手。要积极地想办法帮助直线经理解决问题，排除困难，采取具体的行动、措施来支持直线经理有效开展员工的培训辅导工作。
编制任务与技能清单，找出培训需求点。培训需求调研的关键点就是确定岗位要求理想绩效状况与任职者现有绩效状况之间的差距，从而进一步确定员工是否需要培训、以及如何有重点地选择培训内容。“全面任务需求分析模型”法的核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。培训经理可以设计如下工具以开展任务与技能分析：
工作任务与技能分析清单
工具设计出来后，培训经理还要“扶上马，再送一程”，指导直线经理从多种角度来收集部门的任务与技能：从各岗位的职位说明书“岗位职责”、“任职资格”中提练；让直线经理组织各关键岗位分头来填写；运用培训需求调研中的“面谈法”与“关键团队分析法”，与直线经理一起组织各岗位关键员工座谈、交流，了解他们的日常工作任务，以及任务完成 所需具体的知识与技能。
在需求调研访谈的过程中，也要同时了解目前岗位任职者的知识与技能现状，以与岗位的标准要求相比较，找出差距点。
当岗位要求任务与技能清单、任职者目前所具体的知识与技能清单整理出来后，结合绩效考评的结果、员工日常的工作表现，直线经理按图索骥，就很容易找到部门员工需重点提升的“软肋”之所在了。
采取多种手段，开展培训与辅导。
提起培训，首先让人联想到的是一位西装革履的学者，展示着制作精美的课件，滔滔不绝地、四三二一地向学员们传授知识与经验。因此直线经理们一听到要求他们去培训员工，就连连摆手：“那是秀才干的活儿，俺这笨嘴角拙舌的，可干不了!”其实培训的形式有多种多样，绝不仅限于常规的理论授课法。培训经理可以帮助直线经理设计适合于部门开展的、灵活多样的培训与学习形式，并适当参与培训、研讨、总结的过程，指导直线经理一步步建立、完善起部门的培训工作。可采用的培训形式如下：
组织主题讨论会来就某一具体工作问题进行探讨交流；
运用头脑风暴法来创造性地、寻求多种方案解决问题；
运用角色演练法来训练员工面对客户的服务技能与销售技巧；
运用工作现场训练法来提高员工的实践操作技能；
采用一帮一结对子的方法由技能熟练的老员工来指导新员工；
让经验丰富的老员工理清工作流程及作业过程中的关键注意事项，与大家一起分享；
……
培训的内容紧紧结合实际工作，培训的形式不拘于一格，这样既能使培训与员工的日常工作所需密切结合起来，也能够发动大家的智慧，把大家学习的热情充分调动起来。培训工作既是培养、历练骨干员工的一个过程，又成为规范工作流程、贯彻工作标准化的过程，对改进、提升部门工作绩效必将非常有效。
制度保障：设计配套制度营造学习氛围
培训是配合组织目标而采取的激励诱因，是完成目标所必须提供的工作条件。要在组织内营造人人重视学习、愿意学习、爱学习的良好氛围，还需要一些配套的制度作为保障。
完善奖惩激励制度。作为培训管理者，除了深入一线，切实帮助直线经理围绕工作任务与部门目标开展培训与辅导工作之外，还要根据企业的实际情况，设计与培训开发工作相配套的奖惩激励制度，以激励员工积极参与学习。一方面要对培训实施过程进行监控与管理，根据是否积极参与培训与交流、培训后经工作验证或考试成绩是否良好作一具体的奖惩规定；另一方面，要对培训以后学以致用的情况进行跟踪，因为只有将学到的知识与技能运用到工作之中，转化成生产力，对企业来讲才是有价值的。这方面可以结合公司的绩效考核结果，对于年度业绩优良或成长最快的员工，除得到提薪、晋升外，再给予发放“培训基金”、安排“外派学习”机会、奖励“培训书籍、电教光盘、网上学习卡”等奖励；而态度差能力低业绩不良的员工，则要受到降薪、调岗、待岗、甚至淘汰出局的处罚。如此一来，通过考核评估及结果运用，将培训与每位员工的切身利益相关联起来，一定会大大提升大家对于培训的重视程度以及参与的积极性。
建立内部讲师管理制度。有学者认为：新时代人力资源部门最重要的职能，就是将直线经理们培训为培训者。要使企业的培训工作长期、有效地开展下去，培训经理就要考虑充分发挥直线经理及骨干员工的主观能动性，在公司建立、完善内部讲师管理制度。对公司的内部讲师，提供诸如重点培养、优先获得外部培训机会、给予讲课补贴、外出参观、优先使用公司资源等激励措施。在讲师资源方面，鼓励直线经理带头申请内部讲师资格，同时将直线经理对其下属的培训和辅导情况、培训继任者等任务纳入年度绩效考核指标之内，这样既促使了直线经理主动进行自我学习，又有利于其对下属的培养与辅导。
因此，要让企业的培训工作落到实处，真正产生高绩效，培训经理就要主动做好直线经理的“高参”，将自己对培训管理、人力资源管理方面的知识、技能与直线经理的业务技能密切结合起来，从观念引导、深入一线的实践支持、后台的相关配套制度设计几方面一齐下手，系统解决，真正提升员工的综合素质，为部门目标的达成提供强力支持，为促进企业的可持续发展做出应有的贡献。 | 
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