施振荣：交棒最能让人才快速成长

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说明：施振荣先生是我尊重的一位前辈，企业家。自己成长的过程就深受施先生的《再造宏基》、《宏基的世纪变革》等书的影响，以致形成了今天自己的组织观。窃以为，施先生这样的人无疑德鲁克讲过的管理实践者，实战大师，无论做人还是做企业，都能够从中获益匪浅。

此文是转自施振荣先生的薪传网站。很棒的名字：薪火相传，经验分享。那么让我们一起来学习和分享大师的经见明说。

原文：

施先生已经从一线岗位退了下来，成立智融集团。

2008/7/8转载自财讯月刊 2008/05/01 第314期 记者陈仲兴

施振荣：交棒最能让人才快速成长「即使接班人要打我耳光都支持！」

宏碁集团创办人施振荣交棒给专业经理人的动作，为台湾电子业接班树立典范，台积电、联电以及友达等公司也陆续跟进，究竟，他是如何办到的？

十年前，宏碁计算机创办人施振荣决定六十岁要退休，经过一连串的沟通与布局，宏碁顺利分拆为三个集团—明基、宏碁以及纬创，分别由李焜耀、王振堂以及林宪铭负责掌舵，如今三个集团均经营得有声有色。其中，明基友达集团总市值超过五千亿元，规模甚至超过原本的泛宏碁集团，宏碁目前则是全球前三大的计算机品牌厂商，获利逐年稳定上升，至于纬创也愈做愈好，股价甚至还超越广达、仁宝等同业，可以说，宏碁的接棒在电子业里称得上成功。

本刊特别专访智融集团董事长施振荣，谈他观察台湾电子业面临的接班问题，以及宏碁交棒的经验。以下为专访内容纪要：

问：继你在二○○四年交棒后，台积电董事长张忠谋、联电董事长曹兴诚也跟着退休，去年，友达也宣布接班人为陈来助，电子公司近年来陆续交棒的主要因素是什么？相较于传统产业，电子业的传承特色为何？

答：就像传统产业的公司第一代已经八十多岁，电子公司创办人到了退休的年纪，当然也要开始交棒。我发动退休变成话题后，可能也造成一点影响。

接班就是要享受大权旁落！

另一方面，环境也逼他们非交棒不可，以往家族企业的经营模式比较不注重小股东的权益，引进外资后，他们会要求改变，电子公司也不能再用过去家天下的思维。

电子业透过专业经理人交棒的机会很大，传给家族成员的机会却很小，当中很重要的例子就是王安计算机当初选择把事业传给自己的儿子失败了，因为他的儿子那时候还没准备好，又在公司竞争力转弱的时候传承，加上电子业的变化很快、竞争又激烈。

因此第二代如果要接班，要先建功、要有能力用人，主要干部也必须愿意服从少主，否则，老头子就要有一套方法，用情或用利说服干部接受，至于金融和建筑业竞争没那么剧烈，也比较有机会让第二代接班。

问：你当初决定将棒子交给专业经理人，主要考虑为何？

答：我的个性就是想做跟人家不一样的事情，其它人怎么做，我就完全相反，比如说，那时候大家普遍都希望留一手保护自己，我就来个毫不保留，甚至主动分享自己的经验，其它人交棒给第二代，我就交给专业经理人。一百八十度的调整可能不对，我的想法是，如果不对的话再来调整就好了，我才不愿意到那么老了还在那个位子上，接班就是要享受大权旁落，因此我可以说是华人企业里面的怪胎〈笑〉。

但是，退休不是讲一句话就结束了，我十年前就开始跟大家谈了，这样的价值观不断落实后，大家才会相信我们不但是非常有心，而且言行一致，绝对不是表面上说说而已。

问：台湾的电子业将陆续交棒，依照宏碁的经验，你的建议是什么？

答：接班应该要做重大宣示，比如说，七十岁或六十五岁以前要完成交棒目标，这个目标可以有range〈如六十五岁到七十岁之间〉，但是，企业主一定要信守诺言。

要交班就要及早授权，而且要帮忙接班人建立功劳，对资深未接班的主管则要有安排，让他们支持接班的决定。授权其实是让人才成长最有效的方法。李焜耀在接下明基前，早就是明基的执行长，王振堂大家也都知道我退休后要把棒子交给他，但是，授权以后就要忍，即使接班人要否定你过去的决策都要支持，我说「就算他要打我耳光都可以」。不能够自己再跳进去。

这样的做法是在帮你的接班人缴学费，即便事后要检讨，也要非常小心，绝对不能打击他的信心，因为人才如果没有信心，成本会非常高。

最近奇异电器前任执行长杰克威尔许跳出来指责他的接班人，隔天马上就要想办法上电视补救就是这样，就像我小的时候考试考不好，妈妈也会安慰我说没关系一样，像我在外面就都说，他们是青出于蓝胜于蓝。

要帮接班人缴学费也绝不能打击他的信心

目前明基集团的规模已经超过泛宏碁集团，但是，当初如果我给他很多牵制的话，他也没办法有这么多的成长，因此，在传承时，我还要把可能的障碍都排除以后再把棒子交出去，帮他塑造绝对领导的环境，所以当时跟我同辈的主管或是李焜耀他们的长官，我都要他们退休。

问：在交棒的过程中，遇到哪些困难让你印象最深？

答：宏碁本来都向纬创下单采购，后来却决定不给纬创代工，这对于纬创的影响当然很大，我已经交棒，也不好再插手，只是说以后如果有机会，双方可以再合作，结果Simon〈林宪铭英文名〉经过这次考验后，经营反而脱胎换骨。最近宏碁辞去纬创的董、监事，也是大家想早一点切割投资上的关系，辞去董监事，日后卖股超过一半也不会有自然解任的问题〈编按：宏碁目前持有八．五四％纬创，为最大股东〉。

我觉得身为交棒者，就是要协助接班人做一些「对的」、「但不好做」的决定，给他们信心，像之前明基受到并购西门子的拖累，我就告诉他们必要时就卖友达，解决财务的问题，虽然他们不太愿意失去股权，但是碰到不得已，还是要做决定。

问：你如何看待鸿海跟台塑集团的接班问题？

答：鸿海传承挑战的确比较大，他们可能要有一套机制才能完成接班的工作。宏碁当初就是没有一个人可以服众，所以分成三块让他们接班，但是我们传承的过程也准备了十年，张忠谋现在还在当台积电的董事长，我想他们的传承也会超过五年。

但是我当初交棒背后还有一个原因，就是我退了以后，背后这么多人才会有机会上来，有希望以后大家才会拚命。同样的，郭台铭说要退休，下面的人才会觉得有希望，这是人性管理的一环。钱跟权对人来说很重要，但是，并不是每个人都像郭台铭一样需要这么大的权力，毕竟如果没有办法控制这些权力的话，问题恐怕会更大。

台塑集体领导的接班成效还要再观察个十年，甚至要等到创办人都不在了以后，才能论断。每一家企业策略以及方法都不一样，因应环境变化，做不同的调整才是正办。

问：相较于国外企业经常向外求才，执行长直接从外部空降例子很多，台湾则少见，你认为主要因素为何？

答：因为台湾的人才不足。美国的跨国大企业有数百家，换执行长只要出钱就可以了，台湾的大企业相对少，而且几乎每一家公司都缺执行长，就算是出钱也不一定买得动。经常换执行长的好处是经营绩效高低很容易看，企业也可以避免老化的问题。不过，台湾企业的好处是人才比较稳定，这样的模式效率不见得比较低，毕竟，大家对他都已经相当熟悉。

问：联想的杨元庆最近好像做的不错，外界常把联想和宏碁做比较，你怎么看？

答：柳传志也讲过，联想受我的影响不少，柳传志现在也算是在幕后，而且自己开创很多很成功事业，和我有一点像。他年纪比我大一点，但是因为我走在前面，所以他可以体会到这个。他们更厉害的是人才济济，像杨元庆更年轻接班，很早就可以做得很好。 另一个是大陆机会比台湾好太多了，靠大陆就可以站稳脚步，他去并购ＩＢＭ是众望所归，甚么意思？老百姓和政府都希望他为国争光。ＩＢＭ也来问我，我说根本没能力处理这东西，实际上因为联想做这些事对他在国内地位提高很多，在国内利润也提高很多。它〈ＩＢＭ〉在国外衰退很多，所以会让acer 抢到一些市场。

现在杨元庆最大的挑战，恐怕是大陆国际化人才还是不足，他们太急着去不受制于ＩＢＭ经营团队，授权减少了，想要自己抓回来，会出问题。

〈郭庭昱、陈仲兴、陈良榕采访〉 

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