贝塔斯曼在中国为什么失败

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　　6月13日，全球著名的图书连锁巨头贝塔斯曼集团宣布停止中国范围内的36家贝塔斯曼书友会的连锁书店业务，二十一世纪图书连锁在全国18个城市中的36家书店将陆续于7月31日之前关闭。这个1995年就进入中国的世界传媒巨头，曾一度成为国内诸多图书连锁商以及当当网等网络书店的学习榜样，其商业模式也曾经被神化。但是如今却不得不在中国面临败走麦城的尴尬。

　　06月24日，位于文三路的杭州唯一一家贝塔斯曼书店已关门大吉，这意味着曾经一度辉煌的“洋书店”贝塔斯曼书店挥别了杭城。

　　仔细分析贝塔斯曼的失败原因，可以归结为以下几点：

　　第一，贝塔斯曼没有明确的品牌定位和诉求。贝塔斯曼尽管在中国算得上图书零售领域的一个知名品牌，但是在品牌上却一直不够清晰，比如新华书店是权威、渠道网络优势等等，当当和卓越亚马逊是网上书的代名词，贝塔斯曼是什么呢？是让消费者可以博览天下好书，还是让天下爱书者都聚集起来？或者是弘扬文化，传播文化精神？贝塔斯曼一直没有在消费者的心目中形成一个独特的品牌占位，从而让很多爱书者并不能将这个品牌和书联系到一起，很难形成品牌的依赖度。

　　第二，贝塔斯曼未能准确把握中国消费者的购书心理和模式。虽然图书算不上什么昂贵的产品，而且中国的图书价格远比国外的图书价格要便宜很多，但是真正落实到购买图书，中国消费者的心理却是比较复杂的。有免费的绝对不会看收费的，有打折的绝对不会买原价的，有盗版的尽管对正版有着积极的支持，但是很多消费者依然会购买盗版，这些现象称为中国特色的图书消费模式，尽管很多图书出版商想了很多方法去制止好书的盗版，但是却发现只要正版书进书店，街边小摊绝对就开始有，以至于很多图书出版商甚至自己盗版。由于图书市场的不成熟以及中国版权问题较为突出，中国消费者长期以来养成了一种较为精明计算的图书消费模式，毕竟对于很多人来说，图书尽管不高，但是要花钱的时候还是要计算一番的，这和中国人在其他领域的消费有着相似之处，这使得贝塔斯曼所制定的类似一个季度购买一本书的政策无法行得通，也大大高估了预期的图书消费市场。

　　第三，贝塔斯曼并不了解中国图书阅读者的偏好。中国人口众多，文化层次、所处的社会阶层、区域等等都影响着读书的偏好，贝塔斯曼的连锁书店的图书种类稀少、不够热门和主流等原因，直接导致很多读者很难在贝塔斯曼寻找适合自己的图书。这使得贝塔斯曼依靠商业连锁的形式很难形成规模化的经营，加上贝塔斯曼的门店都相对面积较小，也导致其经营成本较高。而最重要的是，作为旗下拥有多个出版集团的贝塔斯曼在中国却未能发挥其出版的优势，在中国的出版市场中有所作为，使其直接沦为了下游的图书零售渠道，在国内市场很难与本土化的连锁书店和网络书店竞争。

　　第四，贝塔斯曼忽视了网络的价值。贝塔斯曼的失败也让我们看到了另外的一个图书零售业态的成功，那就是当当网和卓越亚马逊这样的网络图书销售公司，通过网络的虚拟经营，减少对于门店经营的成本，依靠在线的预先的订单以及快捷的物流体系来减少库存，并利用渠道的虚拟化规模优势取得和图书批发商的价格谈判优势，这就是互联网带来的新的商业模式，而网民的增长让网络销售图书迅速崛起，贝塔斯曼却依然在利用其国外的传统模式在经营，这不得不说是对于中国的整个新经济市场发展的一个失误。事实上，贝塔斯曼的书友会本身是一个非常好的经营模式，这种模式如果被放大到互联网上将可能带来成倍的效应，贝塔斯曼只要将类似豆瓣网这样的模式和当当模式结合，将可以聚集更多阅读者的聚集，而这些数据库将通过不断的积累放大出更多的价值，遗憾的是这个商机贝塔斯曼显然没有看到。

　　第五，物流体系的快速反应没有发挥出来。随着网络的兴起以及人们生活节奏的加快，去书店买书对很多喜欢读书的消费者而言已经成为了比较“奢侈”的行为，而贝塔斯曼的书友会以及地面连锁店显然都不是能够最节省消费者时间的渠道销售模式，其目录营销更是很难得到消费者的认可，原因在于消费者希望能够尽快得到图书，而不是等待，这需要较高的物流递送的效率，但是在中国这个物流体系的建设相对比较困难，就是类似当当这样的网络图书销售商在物流配送上都是一个问题，而且图书的单次购买价格较低，导致物流的成本较高，这也制约了贝塔斯曼的发展。

　　总的来说，贝塔斯曼的失败更多还是对于中国本土市场的了解不够造成的，这也同样说明，国外成熟的商业模式在中国必须进行改良，就好像当当显然看起来做得比卓越亚马逊出色一样，对于中国本土消费心理和消费文化的深入洞察，并在此基础上修订适合中国本土的商业模式，才是类似贝塔斯曼这样的全球行业领先公司在中国的明智经营之道。

力行王

网络的快速反应，行业的明确定位，模式的简单管理。