隐性激励，是指在公开的显性收入的之外，采用非公开的隐蔽收入进行激励的一种方式。在很多企业，隐性收入都以不同的形式存在着，比如隐性的职务消费、非公开没有既定标准的各种津补贴、上级红包等等。说到激励，很多人就会想到"薪水"和"奖金"，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无"薪"的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。
避免破坏和谐氛围：中国人常常有“不患寡而患不均”的心理。薪资差距鲜明强烈的对比会使得员工的心理落差加大。
运用隐性激励的方式，客观上既能够拉大员工的薪资收入、激励骨干员工，又由于标准不公开、奖励名单不公布，能够避免低薪者产生心理不平衡，从而维护了组织的和谐氛围。
激励标准灵活调整：由于隐性收入没有统一的标准，因此激励的标准可以灵活调整，从而最大限度的激励骨干员工和业绩突出者。例如某高科技集团公司，在发放技术重奖的时候，只需要管理者集体评议，主观决策即可，不必受制于制度条文等。
激励的标准，可以确定为500元，也可以确定为10万元，标准不一；每次发放条件和标准也不固定，应用起来非常灵活。
但是隐性激励在激励效果上，也并非一“隐”就灵。隐性激励也存在明显的副作用：
激励效果有局限：激励往往产生于组织对人员贡献的公开认可，对绩效差异的不同奖惩。由于“隐性”的束缚，绩佳员工能够得到奖金的激励，却不能够得到公开的荣誉；能够清楚自身的奖励情况，却不清楚奖励的标准以及与他人的对比，从而使得努力前进的方向变得模糊。总之，这种隐性激励的效果模糊，既不能有效激励绩优者，也不能有效激发绩差者。
价值导向不明确：对组织而言，激励的重要作用之一，是通过树立标竿、奖励绩优，来明确公司鼓励的行为，传递组织倡导的价值导向。但隐性激励的特性使得组织能够传递的信息幅度非常有限，甚至连被激励者本人都不清楚具体的激励标准。
激励公平被质疑：“公平、公开、公正”是对激励程序的基本要求。隐性激励的“不公开”必然导致员工对其公平性、公证性的质疑，当这种激励广泛应用的时候，激励的“三公”原则必然首当其冲遭到挑战，一旦“三公”原则遭到挑战，隐性激励相对于显性激励，对组织和谐氛围的破坏性更强。
西方经济效用理论告诉我们，金钱的边际效用会随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这表明，以物质利益为主的显性激励的作用是有限的，尤其对于经理层群体来说更是如此。
隐性激励是指与薪酬、职位晋升、权力激励等显性激励相对的地位激励、声誉激励、发展激励、精神激励、情感激励等非物质性的激励方式。
经营层实施隐性激励
一是公平的竞争环境；在经营管理人员选择上，形成能者上的用人机制。公平的竞争可以使经营管理者感受到成功的自豪(正激励)，也可以感受到失败的无情(负激励)，从而激励他们发挥自我潜能，努力工作。
二是健全的社会评价体系，承认经营层人员的人力资本价值；
经营业绩良好的经营管理者，在获得高收入回报的同时，赢得社会的尊重与承认，同时也找到了对自我价值的尊重。
三是以优秀经营管理人员的名义，在学校设立奖学金或对社会福利机构进行捐助，以优秀经营管理人员的名字命名其某项研究成果等等，以此提高企业经营层人员的社会地位和社会声誉，有效地对这一群体进行激励。
操作层实施隐性激励
情感激励。这种激励不是以物质利益或精神激励为刺激工具，而是通过建立一种人与人之间和谐、友好的感情关系，调动工作积极性的一种激励方法。情感激励的最大特点在于关心人、爱护人、帮助人、尊重人，使被管理者处处感到自己受到重视和尊重。企业实施情感激励，应做好以下工作：
第一，重视员工的个体成长和职业生涯设计。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展结合起来。
第二，建立心理契约，留住人才。适当的人才流动是合理的，但人才流动往往会造成优秀人才流失。“薪酬留人”在短期内能起到一定作用，却不能换来员工的忠诚。现代管理中建立在“可雇性”基础上的新雇佣契约，雇员要尽力保证自身和所属的部门或公司的竞争力，公司要保证不断地为雇员提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会。这种心理契约的建立与履行，将会带来企业员工队伍的相对稳定与忠诚，从而有利于企业的持续稳定发展。
精神激励
精神激励表现为精神力量的吸引力或推动力，激发自身的推动力，使组织目标成为个人目标。信任激励、工作激励和荣誉激励的紧密结合，形成了企业员工的精神激励机制的基本构架。
①信任激励就是要对员工给予信任、托付和重用，从而使激励对象有一种信任感，焕发出员工内在的精神力量。信任激励注重沟通与心理交流，注重管理者对员工的信任与尊重，注重民主管理。
②工作激励是指通过恰当地分配工作，创造良好的工作环境来激发员工的工作热情。工作激励强调正确适当的授权，强调注重关注员工职业生涯规划。
③荣誉激励就是根据激励对象希望得到的组织、社会的尊重的心理需要，对那些为企业做出贡献的人给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来，以便其他人以此为激励目标而发奋努力。
激励的作用
雇员激励的目的就在于如何使雇员这种积极进取的人性发挥作用而遏制人性中同时伴随着的惰性。因此雇员激励也不仅仅在于一些激励制度的建立，而要让员工激励渗透到企业日常生活各个方面。根据激励实施的直接性与间接性的区别，对雇员的激励可以分为两种：显性激励和隐性激励。
显性激励通常以正负强化的方式直接表现出来。如正强化有各种形式的表扬，奖金，晋升，旅游和培训机会等，它经常通过制度加以保障。但是显性激励仍然体现了雇主与雇员之间的主从关系、评判和被评判的关系，仍然有些类似于驯兽师与动物的交易。其实现的前提是雇员对雇主行为的预期。
而隐性的激励最大的特点在于这些措施表面上似乎与激励关系不大，雇员是在不设防的心理下无意识地受到激励的，实际上是雇主较隐蔽间接得使用了激励手段。这种激励关键在于刺激雇员的自尊心、上进心或和对工作本身的热爱，自发地为了自我价值的实现而努力工作。
此时雇主和雇员之间的从属关系不再是雇员工作的动力源泉，它的真正动力来自于雇员对自身的要求和挑战。然而这种隐性的激励方式往往被事务繁忙的领导者所忽略，一部分原因是这些做法从来不包含在公司的规章制度中，不是经理人员的"义务"，而往往取决于他们的管理经验与领导魅力。
完善的激励体系应该本着“公平、公开、公正”的原则，有效传递组织的价值导向，鼓励绩优员工，而这些显然是隐性激励体系不具备的。隐性激励机制往往是在显性激励机制存在明显不足，而显性激励体系又不能在短时间内得到完善的情况下，产生的一种激励骨干人才、奖励绩优员工的方式。隐性激励体系的突出缺陷决定了隐性激励体系不可能长期存在，任何组织都应谨慎使用。随着显性激励机制的不断优化，建议逐步取消隐性激励机制，代之以相对完善的显性激励机制。
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