解开晋商的密码

易舟

明清时期的晋商，辉煌500年，后因战乱等原因才迅速衰落。探讨晋商的成功之道，对于今天的企业管理和企业制度设计，非常有益。

    晋商的不少商号具有两个特点：

    一是大，即企业的规模大。如曹家共有分号640多个，遍布大江以北，雇员多达2万人，总资本超过1000万两。

    又如大盛魁，极盛时有员工六七千人，商队骆驼近2万头。活动范围包括喀尔喀四大部分、科布多、乌里雅苏台、库伦（今乌兰巴托）、恰克图、内蒙古各盟族、新疆乌鲁木齐、库车、伊犁和俄国西北利亚、莫斯科等地。

    二是久，晋商的许多商号都是百年老店。

    大盛魁商号经历230年。日升昌票号从1823年创办到1914年倒闭，历时90余年；大德通原为茶庄，1884年改为票号，一直经营到20世纪50年代，历时100多年；蔚泰厚原为颜料庄，1834年改为票号，一直经营到1916年，历时80多年；蔚丰厚票号1839年开设，至1921年停业，历时也是80多年。

    当时的晋商主要从事长途贩运的贸易和票号，交通极不发达，又没有电话互联网等现代通信工具，也没有商业法规。在这种情况下，如果将店铺或资产交给外人打理，很容易出现化公为私，卷款逃走等所谓代理问题。

    而晋商的经营特点，恰恰是两权分离，东家出钱不出力，掌柜和伙计出力不出钱。东家将数十万甚至数百万两的资产交给掌柜的之后，一般不再过问号事。掌柜不仅拥有经营权和人事权，还拥有投资权。而对东家，则进行了一系列限制。比如，东家不准向商号安排亲戚，不准以商号的名义在外活动，不准在商号寄宿和借钱，等等。

    如果用现在的状况加以推测，我们可以想象到，许多晋商的资产、钱财、生意，早就被众多的大掌柜、二掌柜和伙计们偷走、卷走，根本不可能做到那么大，更不可能持续数百年。

    然而，事实恰恰相反，在漫长的两权分离过程中，晋商很少有掌柜坑害东家，甚至卷款逃走的现象。晋商的票号分号遍布全国各地，甚至开到日本、朝鲜、俄罗斯等地，很少出现过内外勾结，假票套现等行为。正因为如此，晋商的许多商号才能做大做强，做大做长，数百年经久不衰。

    为什么晋商的职业经理人那么讲诚信，对东家、对企业那么忠心耿耿？

    这主要是因为晋商有一套比较完善的信用制度和信用体系。在这种信用制度和信用体系的制约下，职业经理人不讲信用的成本无限大。

    晋商的信用制度和信用体系主要包括以下几个方面：

    一、晋商选人的双“本”战略

    要办好企业，当然要建立一套严格的监管制度和约束机制。但是，同样的制度对不同的人，其作用和效果是不一样的。比如，对于那些一不要命，二不要脸的人来说，企业制度很难发挥作用。因此，企业在人力资源的管理上，选择第一，约束第二。从人的品质和本性来讲，可以分为上、中、下三等。对上等人，只要稍加约束，他就会规规矩矩，绝不乱来；对于下等人来讲，制度订得再多也很难凑效。

易舟

我在总结美国西南航空公司的成功之道时，曾提出，西南航空公司的成功，在于用“好人”。人力资源经理，要从众多应聘者中挑选出百分之一甚至千分之一的“好人”。有了这些“好人”，飞机自下降到起飞，只用20分钟就可以搞定。结果，西南航空公司的飞机，在地面停的时间很短，大部分时间都在天上飞。而飞机只有不停地飞才能赚钱。所以，我把西南航空公司称为“好人”公司。

    同样，晋商非常注重选人。晋商在选人上，有两“本”战略。即从本地选人，从本企业选人。

    所谓从本地选人，即晋商选人一般都是从本乡本土选择。从本乡本土十四、五岁的少年中，选择优秀者入号做学徒。一般情况下，入号者还需要有名望、有实力的人士担保。

    所谓从本企业选人，即学徒入号后，派往条件最艰苦的分号锻炼，学习店规、学习技术、学习做人的道理，并用各种方式对学徒进行测试。

    关于测试学徒，晋商中有以下一整套办法：远则易欺，远使以观其志；近则易狎，近使以观其敬；烦则难理，烦使以观其能；卒则难办，卒使以观其智；急则易失，急使以观其信；财则易贪，委财以观其仁；危则易变，告危以观其节；杂处易淫，派往繁华以观其色。

    学徒短则三、五年，长则七、八年，有的甚至长达九年。对学徒的艰辛，有这样的描述：“十年寒窗考状元，十年学商信加难”。

    在学徒期间，由于吃住在店内，可以对每个人进行全天候、近距离的观察；由于派到最艰苦的分号进行磨练，由于既要做商号的工作，又要端“三壶”，由于进行各种各样的测试，对每个人的智力状况，业务能力，道德素养等各个方面，都会有比较全面的、准确的判断。正是基于这种准确判断，再对学徒进行择优重用，优秀者，一步一步提拔，直到分号经理、总号经理等等。通过这种办法选人、用人，用人者就拥有信息优势。业务能力较差的人不会重用，道德素养方面不是很可靠的人，也不会安排到掌柜的岗位。

    在这方面，晋商的用人之道与日本企业的用人之道比较相似。日本企业80%以上经理，都是从本企业一步一步晋升起来的。通过这样一套选人机制，能确保在重要岗位上的人，不仅业务能力强，道德素养也比较好。对这种道德素养比较好的人，再加上一整套约束力比较强的约束机制，基本上可以保证这些人不会滥用权利，不会以权谋私，更不会背叛东家和商号。

    二、学徒制和号内晋升制：既是一种信用机制，也是一种约束机制

    一个人从十几岁进店做学徒，有了四五年甚至八九年学徒经历才安排到正式业务岗位，独档一面的工作，甚至安排到一个比较重要的工作岗位，这一方面说明大掌柜对自己比较了解，比较信任，另一方面也说明这个岗位来之不易。特别是做到分号的经理，没有十多年的功夫是不可能的。要做到总号的大掌柜，那就更难，所花费的时间成本就更高。如果行为不轨，被大掌柜或东家逐出商号，则前功尽弃。因此，不讲信用的成本就比较高。

    三、用本地人：既是一种信用机制，也是一种约束机制

    如上所述，用本地人首先是一种信用机制。大家对所用之人从小看到大，每个人能力如何，德性如何，知根知底。

易舟

我在总结美国西南航空公司的成功之道时，曾提出，西南航空公司的成功，在于用“好人”。人力资源经理，要从众多应聘者中挑选出百分之一甚至千分之一的“好人”。有了这些“好人”，飞机自下降到起飞，只用20分钟就可以搞定。结果，西南航空公司的飞机，在地面停的时间很短，大部分时间都在天上飞。而飞机只有不停地飞才能赚钱。所以，我把西南航空公司称为“好人”公司。
    同样，晋商非常注重选人。晋商在选人上，有两“本”战略。即从本地选人，从本企业选人。

    所谓从本地选人，即晋商选人一般都是从本乡本土选择。从本乡本土十四、五岁的少年中，选择优秀者入号做学徒。一般情况下，入号者还需要有名望、有实力的人士担保。

    所谓从本企业选人，即学徒入号后，派往条件最艰苦的分号锻炼，学习店规、学习技术、学习做人的道理，并用各种方式对学徒进行测试。

    关于测试学徒，晋商中有以下一整套办法：远则易欺，远使以观其志；近则易狎，近使以观其敬；烦则难理，烦使以观其能；卒则难办，卒使以观其智；急则易失，急使以观其信；财则易贪，委财以观其仁；危则易变，告危以观其节；杂处易淫，派往繁华以观其色。

    学徒短则三、五年，长则七、八年，有的甚至长达九年。对学徒的艰辛，有这样的描述：“十年寒窗考状元，十年学商信加难”。

    在学徒期间，由于吃住在店内，可以对每个人进行全天候、近距离的观察；由于派到最艰苦的分号进行磨练，由于既要做商号的工作，又要端“三壶”，由于进行各种各样的测试，对每个人的智力状况，业务能力，道德素养等各个方面，都会有比较全面的、准确的判断。正是基于这种准确判断，再对学徒进行择优重用，优秀者，一步一步提拔，直到分号经理、总号经理等等。通过这种办法选人、用人，用人者就拥有信息优势。业务能力较差的人不会重用，道德素养方面不是很可靠的人，也不会安排到掌柜的岗位。

    在这方面，晋商的用人之道与日本企业的用人之道比较相似。日本企业80%以上经理，都是从本企业一步一步晋升起来的。通过这样一套选人机制，能确保在重要岗位上的人，不仅业务能力强，道德素养也比较好。对这种道德素养比较好的人，再加上一整套约束力比较强的约束机制，基本上可以保证这些人不会滥用权利，不会以权谋私，更不会背叛东家和商号。

    二、学徒制和号内晋升制：既是一种信用机制，也是一种约束机制

    一个人从十几岁进店做学徒，有了四五年甚至八九年学徒经历才安排到正式业务岗位，独档一面的工作，甚至安排到一个比较重要的工作岗位，这一方面说明大掌柜对自己比较了解，比较信任，另一方面也说明这个岗位来之不易。特别是做到分号的经理，没有十多年的功夫是不可能的。要做到总号的大掌柜，那就更难，所花费的时间成本就更高。如果行为不轨，被大掌柜或东家逐出商号，则前功尽弃。因此，不讲信用的成本就比较高。

    三、用本地人：既是一种信用机制，也是一种约束机制

    如上所述，用本地人首先是一种信用机制。大家对所用之人从小看到大，每个人能力如何，德性如何，知根知底。

易舟

如果行为不轨，假公济私，违反号规，被开除出号，身股就自动消失。这样，经过十几年甚至几十年奋斗好不容易获得的身股，就会永远消失。因此，许多人就是为了身股，也不敢胡作非为。这样，身股对每个人都成了重要的约束机制。身股越多的人，其约束力就越大。

    五、同乡会和会馆：既是晋商之“家”，也是约束机制

    晋商离乡背井，特别重视乡情。晋商所到之处，都组织同乡会、建造会馆。同乡会定期或不定期聚会，交流信息，增进友谊，商量会事，处理商务纠纷。

    晋商敬奉关公。在各地的会馆中，为关公修殿盖宇，借助于关圣的威慑力量，每个人都感到，关圣每时每刻都在看着自己，自己的一举一动都在关圣的眼皮底下，这就会增加每个人的自我约束力，警告每个在外地的家乡同仁不要见利忘义。

    这样，每个参加同乡会和进入会馆的老乡，既能从这种聚会中找到家的感觉，也会自觉不自觉的感受到一种来自同乡，来自会馆，来自关公的强大的约束力。自己如果“不仁不义”、“损人利已”，就会被所有的同乡唾弃，就没有资格和脸面再进入会馆这个“家”。这种伦理的约束，比制度的约束更加有力。

    总之，在明清时期交通、通讯条件那么差的情况，在根本就没有什么商业法规的情况下，晋商可以做大做强，可以做成百年老店，主要是因为它有一套支撑企业做大做久的约束机制。这一点对我们今天的企业仍有借鉴作用。企业规模越大，管理链条就越长，委托—代理环节就越多，这对我国现有的信用体系和约束机制提出了更高的要求。如果信用体系不完善，约束机制不强，企业就很容易被垮掉。因此，企业规模是信用体系的函数。当今的中国企业，要象晋商那样做大做久，须在新的背景下建立一套类似于当时晋商的信用体系和约束机制。

sharzone

社会是进步了还是退步了?产品丰富了,交通便捷了,人和人间的距离却拉大了.教育普及了,上学不要钱了,可社会的小混混却多了.国家是强大了不少,可国民素质却没多大提高.这说明什么,中国教育有问题,如果人的问题解决好了,不愁国家不强,不愁百年老店不多啊.

yoyo051024

不错，希望多了解晋商人员怎样晋升这部分。

yoyo051024

不错，希望多了解晋商人员怎样晋升这部分。

会飞的猫

《家族企业如何分钱》关于晋商制度的思考和实践

慧聪创始人 郭凡生/文

 

　　商业模式不是最重要的，重要的是商业制度！你的家族企业能像晋商那样经营两百年吗？晋商的核心竞争力，不是诚信，不是商业模式，而是“财股与身股结合、身股为大”的商业制度。经理人持有身股，可以获得60－70％的分红，相当于是给自己干；老板持有财股，虽然分红拿小头，但却可以继承、可以决定总经理的去留，以保证基业沿续。一个公司里一定要有人注意短期利益，有人注意长期利益。这样虽然会出现矛盾，但也因此而相互制约。正是一套合理的商业制度，成就了晋商两百年基业。

　　晋商在中国农业社会中最贫瘠的黄土高原上，集中了中国50％以上的金融资产，使黄土高原的富裕程度胜过江、浙。他们开办商号、钱庄，使商业交易变得更为方便和安全。
　　晋商兴盛的时候从未有过上市公司，但他们合理的激励制度和法人治理结构却保其几百年昌盛。今天大量无法上市的家族企业，参考晋商制度，是简单可行的。
　　晋商在中国的兴盛，是从清兵入关以后，一直到民国初年。晋商的一个重要代表性企业叫“大盛魁”。20世纪80年代中期，我在内蒙古自治区党委研究室工作，当时的区党委副书记田聪明同志曾专门建议我们去包头研究大盛魁的档案资料。在研究中，我对晋商的核心竞争力有了一定认识，并得出一些重要的结论。
　　从我在内蒙古研究大盛魁，研究晋商，直到支持我侄子出品电视剧《乔家大院》，这一研究过程，和慧聪劳动股份制、知识经济的制度完善实践，使我觉得，现在是进行总结的时候了。
　　目前，晋商研究者不少，但许多研究不够深入。这在于研究者大多不是商人，更不是企业家，因此他们研究晋商大多只在其表面进行。
　　晋商的核心竞争力到底是什么？现在学术界、文艺界大多把它归纳为诚信，我认为这真的是只观其表，不知其质。难道当年的徽商、苏商、浙商不讲究诚信吗？
　　晋商的核心竞争力是“财股与身股结合、身股为大”的制度。这种制度留住了人，又保证了家族企业的有效传承。
　　在晋商中有三类人：
　　第一，东家。东家是投资人，也施展能力，参与公司的重大决策，有点像现在的董事会。他们通过投资占有的股份称为“财股”（也叫银股），可继承转让，可分红（一般三至四年分一次红）；他们决定掌柜（总经理）的聘用和解职及其他重大事宜，如分红比例数等。
　　第二，掌柜。掌柜是投入能力的企业领导者，持有“身股”。身股可以享有和财股一样的分红权，但不可以继承转让，人走茶凉。但有的企业，身股可以养老。
　　第三，伙计。伙计从学徒干起，一般四年满师，之后可拿年薪。其中优秀者可以持有一定身股，有的被提升为掌柜。掌柜一般都是从学徒期满、为商号工作多年的伙计中提拔。
　　晋商中的这三类人，是互相关联、互相支持又互相制约的。
　　掌柜的身股不能继承，东家的财股是可以继承的。
　　晋商的分红一般是财四身六，在大盛魁甚至做到身股占七成。但是掌柜是走是留，还是由东家说了算，占再多身股也没用。这就是一种有效的制约关系。
　　这里先来分析“财股”的意义。
　　第一，财股使产权人格化，使经营可以一代一代持续下去。财股可以继承转让，所以东家必须关心企业中长期的利益。这个公司要做好，到我儿子、孙子那辈还要做好。血浓于水，我就要把家业传给自己的后代，这就是一心一意做好企业的东家们的永恒动力。
　　第二，以分红受益和继承财股为动力，财股拥有者总是努力聘用能者出任掌柜，并尽力留住他们，支持他们的运营，同时做好监控工作，防止掌柜的短期行为。
　　第三，传承财股使东家更注重诚信、买卖公平等，使之成为长期受益的生意规则，维系了晋商的商业文明，也促成了众多晋商的百年品牌。诚信是传承的要求，不是一般生意的要求。只有诚信才能挣大钱，但诚信也未必能挣到大钱。这是最基本的商业逻辑。
再来看“身股”的意义。
　　第一，身股因能力而设置，使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股，但如果东家的后代无能，无法管理公司，怎么办？这种情况下，只能找能人来管理，而聘请来的能人不满足于仅仅挣工资，于是就有了身股。
　　第二，身股不能转让和继承的规则，使晋商聘请的领导人代代相似，多为精英，也使他们解聘庸者、新聘能人有了商业规则和文化基础。这是很科学的。如果身股可以继承，那掌柜的后代也可以一直当掌柜，就很可能会演变成庸人或小人执政。
　　东家是一个阶层，他持有财股，财股可以传承。由此，他就可以解聘拥有身股的经理人。
　　这个制约关系是非常重要的。企业家是有特质的人群，这辈子是企业家，再指望你儿子、你孙子也是企业家，这不太可能。可能企业家的儿子喜欢作诗，或者习武，他当不了企业家。你让诗人管公司，可能会把公司经营得破了产。
　　因此就要聘请掌柜的来经营，给他们身股。身股虽然不可传承，但在分红中占六成以上，有的甚至是七成，这就使干活的人真正明白，是在给自己干。这样，在东家昏庸的时候，他们为维护自身利益，可以站出来据理力争，保持经营的健康状态。
　　直到现在，许多家族企业的领袖，还没有领悟设置这种制度的必要，而两百年以前，成功的前辈们早就这么干了。
　　这种“互补制约”的关系极为科学。
　　第一，劳资一体共奔前程。晋商很少有劳资矛盾，一到分红的时候，从东家到大掌柜到底下的伙计们，都分得高高兴兴。慧聪当时的劳动分红也是这个样子。
　　第二，短期效率和持续经营的效率都有了保证。三四年分一次红，掌柜必须做完三四年，否则除了工资什么也得不到。东家在关注分红的同时，也往往关注企业的长期利益。掌柜的在年轻的时候，是近期利益和长期利益都追求；到了老年，追求短期利益的倾向就有所增加，这就需要财东发挥应有的作用了。
　　今天的沃尔玛等西方成熟的家族企业的治理结构，与此有异曲同工之处。

会飞的猫

解开晋商的密码，这篇文章是不是经济学家钟朋荣写的？