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木桶理论是一个具有代表性的管理性质的理论，值得我们从中得出自己的管理观点。本文是笔者的经验之谈，全做参考。 我们可以把木桶的每个板看做：
木桶四周的箍/木桶底：企业
木板一：生产人员
木板二：质量人员
木板三：管理人员
木板四：财务人员
木板五：销售人员
木板六：售后人员 木桶里的水是否会流出来，有几个主要原因： 1. 木桶的箍/木桶底，也就说明企业的管理层的决策，其实这个问题是大问题，如果木桶的箍松了，破了/木桶底掉了，那也就说明这个企业破产了。 2. 木桶当其中一块板比其他的短，水就会流出，也就说明“木桶理论”：桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。 根据上面的两条，可以延伸到企业，这也就谈到了木桶木桶定律的应用，在本文里面主要谈木桶定律的团队精神/加强对每一个员工的教育和培训。其实这两者是相辅相成作用。 “木桶定律”是团队合作的缩影。“木桶定律”就是让领导者，管理层，要注意对下面员工营造一种团结的气氛，上面已经谈到木桶漏水两大原因，对于企业来说，转化为： 1. 木桶定律----团队合作 企业管理者的本身，比如说企业的文化，企业的精神。 从木桶我们可以看出一个最简单的道理：木桶箍要牢牢的把木桶紧住，不能让她漏水。要用企业文化，企业精神等一些列把企业团结在一起。在这里介绍一个企业，虽然在最近华为因为他的管理引起员工的自杀等等，但是华为的企业管理还是有我们可借鉴的地方。 华为的文化核心就是团队精神，也就是在外人所说的“狼文化”，团队精神是华为人所提倡的，让我们来看看华为老总任正非在《至新员工书》说道：“华为的企 业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有 所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”让我们在看看华为的销售口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。” 华为的管理模式是矩阵式管理模式，要求企业内部的各个职能部门相互配合。华为的团队成就了今天的华为。 我们在上小学的时候学过磁性原 理，一堆铁钉在磁场的作用下，会朝同一方向见下图；而没有磁场的铁钉，会动吗?也可以这么说，企业好比一个磁场，要把企业每一部门融合起来，靠的是什么， 靠的是企业的文化，企业的精神，企业的团队。对于一个企业来说，需要建设成为一个具有竞争力的团队，而不是一群各自为政的散沙。 2. 木桶定律----合理利用员工资源，发现员工不足，及时对员工进行教育和培训。 企业要找到自己的薄弱环节，一个企业做的再好，管理上都有潜力可挖，大家可以到厂里面走一走，找员工谈一谈，就会发现企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不 了应有的作用：常见的互相扯皮，决策低效，措施不改，管理部门之间矛盾重重等现象，这就是企业的薄弱环节，也就是所说的木桶理论中间那个短板，在一定程度 上制约着企业的发展。 “木桶定律”告诉我们：企业要找出木桶的短处，对短处进行培训，使木桶一样齐，这样才可以使木桶盛水最多。 不管是企业还是个人，不管你有没有意识到，都在不同程度上存在着缺点和不足。任何一个区域都有“最短的木板”， 面对自己的这些缺点和不足，有些人从没察觉到，有些人虽然有所察觉，却听之任之，于是，他们永远只能在原地踏步或每况愈下。这时候就要求企业对员工进行考 核。 随着考核不断发现员工的问题，不断的进行培训，企业知识型员工的增多以及工作内容中智力成分的增加，越来越多的工作需要团队合作来完成。传统模式和团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥，以及团队整体的协同工作。 随着员工个人的成长，也就是上面所说木桶定律的团队精神，加强对每一个员工的教育和培训。这两者是相辅相成作用。如何协调个人成长与团队合作的关系，使他们能够相互作用、共同发展。 | 
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