多元化的能不能和要不要

管理学家

　　别人能做好，我就能做好吗
　　
　　如同文中新兴的核桃市场，新的市场机会似乎总是难以抗拒。1996年，正是三株、太阳神等保健品在国内销售如火如荼，在这两个成功的榜样面前，海尔一直想打造一个保健品王国，并不惜在生产、科研上投入巨资。海尔药业当时提出了“亚健康”的概念，并以此为切入点，倾力打造保健品“采力”。2002年被称为“外来资本做酒年”，受金六福和浏阳河酒成功的激励，长安汽车、健力宝、重庆力帆、大红鹰、娃哈哈等相继进入白酒市场。
　　
　　很多企业看到其他公司取得了成功，便以为自己也可以照葫芦画瓢；经典的战略管理教科书，也为企业提供了许多流行的环境分析工具。企业更多思考的是“别人能赚钱我肯定也能赚钱”，而不是我“别人能赚钱我要凭什么也能赚钱”，很少注意到离自己熟悉的业务越远，任何所谓的“理性”，越可能成为企业的一厢情愿。
　　
　　结果，如今在海尔集团5大事业部中，药业几乎成了短板，比起那些的家电事业部上百亿元的收入，海尔药业每年仅一两个亿的收入。2002年的进入白酒市场的公司，目前基本都退出了该业务。
　　
　　我们相信，这些企业抓住这些市场机会时，都进行了“理性”的决策，但不要忘记，超出自我能力范围越远，所谓的“理性”就越会大打折扣。在新的市场机会面前，企业是否能够像成功企业那样掌握了上游或者下游，是否有像成功企业那样有经验丰富的经营团队？同样的市场，对有人的企业是机会，对无人的企业就是陷阱。
　　
　　我能做好，就一定要去做吗
　　
　　培养企业长期的核心竞争力，还是抓住眼前的市场机会？是一个很容易回答的选项。然而培养核心竞争力需要一个比较长期的时间，许多企业虽然也认识到企业的发展是一个渐进的过程，可当外界出现所谓的“机会”时又经不起短期利益的诱惑。于是我们看到房地产需求趋旺，大批企业纷纷斥巨资进入；建材工业趋热，电解铝又成了企业争相投资的对像。
　　
　　企业经营中，资源都是有限的，无论是资金、人力资源还是企业家的心智。资源投入到多个领域，势必会影响主业的发展。对短期机会过分把握除了不利于企业长久发展外，短期利润是否可以获得也令人生疑。在多元化热潮中，许多企业一次次把握外界机会，大把地向外扔钱，最后却发现事与愿违。事实上，不少曾经走在过度多元化迷途的企业集团，开始剥离不相关业务，围绕核心业务进行资源的重新整合。
　　
　　感觉到体育用品行业的局限性，李宁曾一度多元化投资到皮具、化妆品等领域。正是这段时间给了安踏、361度等福建晋江体育用品机会，幸好，不久之后李宁就放弃多元化业务专注主业。五粮液集团在进入酒精、生物制药、威士忌、汽车模具、房地产、显示器和柴油发动机等领域后，最近两年开始收缩战线，巩固主业。
　　
　　企业核心竞争力的建立，需要向长久发展回归，向内在核心能力回归。向长久发展回归，不是从此采取保守的态度，而是要求企业将视觉由外及内，更多的从组织长期发展考虑问题，将更多的精力放在打造优秀的组织特质上来。向内在核心能力回归，意味着企业建立起独特的、不可复制的、有价值的资源能力，是企业生存和发展的根本。核心能力的建立，应该成为企业战略思维的出发点和着眼点。如果企业缺少需要的技能和资源或者从外部获取存在困难，不管外部的市场机会多么诱人，都需“该舍则舍”。从这个意义上，战略思维应该是一个耐心的向内的知觉过程，而不是一夜暴富地追逐机会。归根结底，企业必须由狂热浮躁向冷静理性回归，由对外界的过分关注向企业本原回归。企业只有认识到战略管理上的短视，以可持续发展为基本目标，关注核心业务为发展，耐心打造企业的核心竞争力，才能够获得持续的竞争优势。