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长期以来，由于为企业提供咨询服务的机会，到过不少的企业，总是听见企业不少员工说一句：“拿多少钱，干多少事”的话，又由于从去年以来社会物价上涨凶猛，这种现象在今年就表现得更加突出。我们对薪酬的理解虽不仅仅局限于工资——钱上面，但是薪酬的确和钱有分不开的关系，特别是在我国，作为一个普通的劳动者，由于缺乏其它的收入渠道，在企业的薪酬收入，或者说工资收入可能是大多数劳动者赖以养家糊口或生存的唯一收入来源，从这方面来理解，也就不难看出薪酬对企业员工的影响力。因此，一旦，企业薪酬有不合理之处，就会引起员工对薪酬分配制度的不满情绪。
其实，对薪酬的理解远远不止是钱的问题，薪酬是因劳动者加入企业并为企业提供劳动服务，企业以此为劳动者支付的一揽子报酬计划。这个一揽子报酬计划包括工资、长期激励、福利、职业地位、能力提升、业绩认可等。而对于一般劳动者而言，其中的工资、长期激励、福利等和经济直接相关的报酬计划对员工的激励更为直接和有效。这也可以通过经典管理理论——需求层次理论得到验证。
虽然薪酬对员工的激励作用明显和重要，可是在很多企业依然存在这样或那样的问题，主要表现为下列现象：
——内部岗位价值不公平，有的企业的薪酬分配并没有基于岗位的价值进行，即没有科学地考虑一个岗位的职责、任职要求在企业组织内部的价值贡献建立薪酬分配体系。
——外部市场不公平，薪酬水平在外部市场，特别是一些关键岗位相对于主要竞争对手来讲，薪酬水平缺乏竞争力。
——员工贡献不公平，有的企业由于缺乏薪酬与绩效的有效关联，只要一到岗位，不管做得如何，同一层次或类别的岗位收入都一样，结果破坏了薪酬的激励作用。
——薪酬与战略或业务模式背离，有的企业由于战略的调整，或者企业经营模式的转变，导致岗位的职责、要求在组织中价值作用的变化，但其薪酬体系并未随之进行调整。
——人才定位与薪酬激励策略相脱离，比如，有的企业没有依据组织战略需要和岗位职责进行人才能力定位，而是一味提高任职要求，而招聘录用的员工却放置于较低的岗位，使其难以发挥有效价值。
——薪酬维护没有随着社会经济的变化而变化，这个现象在现阶段尤为明显，随着外部竞争加剧和物价指数的高涨，企业的薪酬水平没有进行系统的分析和调整，就会出现同一职位的员工离职后，新招聘的员工工资比原离职员工的薪酬高一大截，以致对企业现有员工造成很大的冲击，随着时间的推移，结果导致打乱员工薪酬结构体系。
上述的问题虽然零零散散，不同的企业有不同的变现形式，但是从中我们可以看出，薪酬设计是一个系统工程，对企业的影响也是牵一发而动全军的事情，而不是头疼医头，脚疼医脚。为了系统的解决薪酬激励问题，我们提出3-1动态薪酬定位模型（见下图）来系统解决薪酬激励方面的问题，以期帮助企业建立系统的薪酬激励体系，支撑企业的经营发展。
3-1动态薪酬定位模型是在企业外部环境和内部环境的分析基础上制定企业薪酬激励策略，建立企业薪酬激励模式，确定岗位薪酬水平，而确定一个岗位的薪酬水平取决于四个要素——岗位、市场、能力和绩效。因此，以岗位（一定时期内相对稳定）为中心，结合市场、绩效和能力（这三个要素存在动态变化的特性）来确定不同层次岗位的薪酬水平，并依据内外部环境变化、员工绩效和能力的变化进行实时维护和更新，实现薪酬的动态变化，以最大化薪酬的激励效用。
一、外部环境的分析
外部环境的分析主要集中在国家及地方政府的劳动相关政策、行业变化趋势、竞争对手的薪酬动向和人力市场的供给变化等，其目的在于明确外部环境对企业内部薪酬政策、激励策略的影响和薪酬水平的定位。
1、政策分析，国家及地方劳动用工政策决定了企业在劳动报酬方面的底线，比例，雇佣合同期限、最低工资标准、工资指导价格、薪酬支付责任和解雇赔偿等。分析的目的在于建立企业薪酬政策的底线，避免出现违规现象。
2、行业分析，对企业所在行业的分析是要关注行业上下游的经济利润变化情况，这决定了企业所在行业的平均利润点，分析的目的可为薪酬总量测算提供一定的依据，确保薪酬的总量与企业经营效益关联，并得到有效使用。
3、竞争对手分析，应集中在竞争对手的薪酬结构、等级差距和薪酬水平等方便，同时应注意竞争对手对关键核心人才的激励方式。分析的目的是为企业薪酬激励在薪酬组成、结构、等级和标准等方面提供策略指导。
4、市场分析，此处的市场分析是关注人才市场的供给变化，以为企业在人才运用方面提供依据的同时，决定企业薪酬支付标准。比如，企业人才定位高端，而市场上又比较紧缺，这是企业对相关岗位的薪酬水平定位可能会出于市场薪酬分位值的中上水平。
二、内部环境的分析
内部分析主要集中在企业战略、文化、经济承受力和组织人才定位方面。企业主要目的在于结合外部环境分析，选择和确定企业薪酬激励策略。
1、企业战略分析。企业战略不光是决定了企业的发展方向和目标，也决定了企业要取得战略成功所必须的关键业务领域、竞争能力和资源配置。对战略的分析在于决定薪酬激励侧重点、薪酬分配方式和业绩驱动的关联关系（比如：销售人员和研发人员的业绩驱动就存在很大差别），使薪酬能有效支持和服务于战略发展。
2、文化分析，企业文化决定了企业的主流价值观，俗话说：你激励什么就得到什么就是这个道理。薪酬激励应有助于企业文化的塑造，比如日本企业的年工序列就是激励员工对企业的忠诚，再比如有的企业文化提出业绩奉献从而加大浮动薪酬比例等。对企业文化的分析一方面决定了薪酬的组成部分，一方面也决定了各个组成部分的比例结构，从而也形成了不同企业薪酬激励的差异，让员工明确薪酬晋升的激励导向。
3、企业经济分析，经济分析主要分析企业薪酬在企业总体成本结构中的比例，以及对企业经营效益或利润的影响，在于明确企业的总体支付能力，即决定企业薪酬总量。同时也分析企业资源的投放——比如投资于员工激励，或投资于设备，或投资于工艺改进等方面对企业经营效益的影响程度，以使企业有限资金资源得到对大话运用。
4、组织分析，组织分析重点在为执行企业战略，组织的功能和规模，特别是基于此企业人才定位和在组织内的分布。这和战略分析结合决定薪酬激励侧重点，和外部市场与竞争对手结合决定了岗位薪酬水平，以及薪酬激励所需要的等级层次。
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