招商与渠道营销号召力-------关于营销技术、工具的探讨之一

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招商与渠道营销号召力提升

----关于营销技术、工具的探讨之一

一、前言

做了近十年的企业营销咨询，猛回头，发现一个“规律”：几乎所有专家的所有咨询成果，似乎都是不利于企业内部的“能人”的；专家们总在劝说老板，离开这些“业务骨干”，冲破他们的阻力，采用科学的工具、技术，来规划营销、管理营销、掌控营销；这样，你的企业会发展得更快；

企业老板可能要付出更大经营代价后，才能了解企业持续发展的一些关键秘诀；其中之一就是：炒掉那些所谓的“能人”---在谈判能力、忽悠能力、经销商客情沟通等个人能力层面可能表现突出的、传统意义上的能人；

以系统的技术、工具，建立科学的“体系”，来稳操市场的胜券。

二、与经销商合作的误区

1、老板不关心渠道战略、不关心自身招商资源与能力，只关心认识多少经销商；以为谁认识的经销商多，谁就能帮他赚大钱；fficeffice" />

其实，结识所有行业的所有城市的主要经销商，并不难；难的是互相认可，互相能够创造价值；

2、一旦招商进展不理想，或者渠道质量差，或者经销商流失，就责怪销售总监，以为是“由于销售总监无能”；

于是不断更换销售总监和不断抬高销售总监待遇；

有些企业的销售总监年薪已经涨到50万；给的薪金越高、失望越大；

不知道销售总监的责任、能力、人脉，都不是根本的；

3、对于与经销商的关系，误以为没有什么技术含量，“经销商很简单嘛，无外乎惟利是图而已嘛”；

殊不知，“利”的学问可大了；经销商的利益的需求结构，时间结构，影响利益需求结构变化的客观因素如自身资源，主观因素如能力、意愿等，以及偶然因素如个人身体健康、家庭和睦、社会关系等；

以怎样的价值来吸引经销商，实在是不能跟着感觉走的。

4、企业业绩优良，就误以为是销售总监作用大；

几乎所有民营企业，都是销售总监领导市场总监或者营销总监；

有些企业设立营销总监来管理销售总监、市场总监；而营销总监的实质还是销售总监；

殊不知，营销总监就是市场总监，英文缩写都是CMO；

凡是销售总监（或者名义上叫营销总监）领导市场总监（实际上就是营销总监）的，都是短期行为的；

这些企业的渠道，都是迟早要出事的；

三、经销商吸引、服务、共赢的重要技术、工具介绍

1、“营销商”支持系统

发明者为名列美国市场营销三大“杰出教授”之一的美国西北大学凯洛格商学院著名教授、美国科特勒咨询公司合伙人、世界渠道学最高权威路易•W•斯特恩；

它帮助客户企业建立一个体系：以“渠道影响力”为核心规划相关战略能力；促使并帮助经销商公司除发挥传统的物流、分销等功能外，还利用自身区域优势，协助厂家做一些品牌推广、品牌维护工作；就是说，商业公司从“分销商”“代理商”“经销商”，转变为“营销服务、营销支持商”；

由经销商公司发挥独有优势做一些原先由品牌公司做的事，降低了双方的总成本，提高了双方效益；

“营销商”支持系统在中国导入较成功的案例有山东烟台长城葡萄酒公司；它促使烟台长城葡萄酒公司经销商在资金方面支持厂商，使烟台长城经销商的利润率远远高出其他葡萄酒品牌经销商；使烟台长城一开局企业利润就高达28%，销售额迅速进入全国五强；业绩远远超过同时起步的所有品牌；

2、企业链竞争系统

由现代营销学之父菲利浦•科特勒发明。

菲利浦•科特勒认为：企业与企业之间的竞争实际上已经不存在；现在的市场竞争，实际上是企业链与企业链之间的竞争；所以，企业链之内的各个企业可以象一个企业一样，在销售信息、物流成本、仓储成本、员工绩效评估、促销策划等方面“无缝对接”；

菲利浦•科特勒开发了系列的支持系统如“反向营销”、“数据库营销”、“订制营销”、“供应链营销”等来支持“企业链营销”；

菲利浦•科特勒亲自辅导了“宝洁—沃尔玛”企业链的建设；

“百事可乐---肯得基”、“可口可乐—卖当劳”等也是著名的企业链。

中国企业的企业链是格力空调：生产厂家与各个区域商业公司共同出资建立合资企业，服务当地的终端、消费者；

格力的企业链竞争系统使格力成为空调、乃至整个家电行业最赚钱的企业。

3、渠道化品牌

科特勒最近著作《B2B品牌管理》虽然主要针对工业品品牌，但对于快速消费品的团购、经销商关系，同样适用；

核心技术是企业所有吸引渠道合作的资源的“品牌化”；

中国营销学会副秘书长、科特勒咨询公司高级顾问曾祥文发表过一系列文章，讨论品牌怎样为招商、为经销商管理、为全方位营销服务。

渠道化品牌在渠道营销上的基本理念是：

厂家、品牌运营商与经销商企业之间，为使对方认识自己、认可自己、善待自己，投入了大量资金与人力，这些都是“交易成本”；通过“渠道品牌”的策划，可以提高工业企业对整个渠道的号召力，增强商业公司的合作信心，增加谈判筹码，从而降低“交易成本”。

渠道品牌的内容包括企业价值，如投资者经营者成功经历、经营风格、人格魅力、道德品质等；企业文化规范：包括企业对人、对合作伙伴、对消费者、对社会等的价值观，处世原则；

也包括企业形象包装，包括投资经营团队包装；企业基层团队的包装，如质量、技术；企业盈利能力、实力等的包装；

通过系统的“渠道导向的品牌价值提炼、品牌形象策划”，和传播的细节化的规范，降低招商难度，降低经销商“激励成本”，降低资金成本，减少互相防范、互相算计造成的损失。

也就是谋胜于战争之前、先声夺人。

4、分销商协同系统

这类系统很多；最有代表性的是宝洁公司为厂商双赢而开发的、对快速消费品行业影响很大的一套管理工具。

包括：

（1）分销商生意系统（Distributor Business System），是全球第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统；既提高了经销商的经营水平，又提高了双方效率。

（2）分销商一体化经营系统（IDS，integrated Business System），也叫一体化营销改造计划；Ｐ＆Ｇ帮助经销商进行Ｐ＆Ｇ式的改造，改造后的经销商拥有与Ｐ＆Ｇ相似的组织机构和运作方式。双方从人员标准到小货车标准全面对接。这样Ｐ＆Ｇ与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决；

Ｐ＆Ｇ营销、销售、财务、技术等各部门组成跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，一起制定符合Ｐ＆Ｇ标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，ＩＤＳ小组提供各种支持 ；

（3）高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）：一套物流的快速反应系统。

（4）合署办公制度：把销售部改革为客户生意发展部（CBD），明确业务部门的主要工作就是服务经销商；按照渠道的形式来分别建立销售组织，使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家；“经销商即办事处”，区域经理人员在经销商企业办公，保障信息及时、对称；

（5）分销商基金（Distributor Business Funding）：每笔订单中的1.5%作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，支持以下几种销售活动：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用；只要不超出该种费用且专用于上述三种用途，宝洁公司都根据费用报告进行报销；

（6）沟通体系：包括分销商业务人员培训体系；分销商管理层OG***沟通（在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通，帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢）；生意回顾（每月每季度每年，全方位回顾，找到生意发展的机会和障碍，以重新规划和计划，取得突破）；

（7）B2B系统：参与到商业公司（如沃尔玛）的信息系统；厂家业务人员输入密码登陆，就能适时监测到自己产品的位置：在经销商库房或者终端货架或者已经销售出去。便于厂商为经销商提供补货、新产品开发等服务。

四、我们怎样操作招商与渠道优化的咨询

1、战略分析

主要是客户企业的竞争环境、资源能力、营销机会等的分析。

2、塑造“渠道化品牌”，规划企业的渠道影响力

（1）了解经销商公司对品牌拥有者公司的真实评价项目、各个项目的权重（相对重要性）；

这不是一个可以简单化处理、或者跟着感觉走的事；

需要组织各地区经销商各关键岗位的“深度访谈会”，借助“投射分析”等手段，了解各个经销商企业体系“真正最在意、最看重的是什么”，怎样的形象会使你觉得最愿意合作；等。

（2）整合企业内部相关元素

通过企业内部访谈，对管理、营销、生产、质量等部门的了解，发掘、清理出对“渠道品牌”最有价值的所有元素，采用新颖的“品牌塑造”技术，依据“品牌价值”，提炼我们对渠道成员的“品牌承诺”；

公司内部一些不利于“渠道品牌”、引发戒备疑虑或者破坏信任的元素应该加以改进；例如，假如有以下情况就应该改进：“市场反应慢、应变迟缓”，“消费者投诉得不到及时回应”；

公司内部暂时缺乏、但可以增进信任降低交易成本的元素，应该迅速补课；例如业务团队“顾问式营销”的能力：“行家一开口、就知道有没有”，谁都愿意跟着成功的团队；要让经销商见到我们业务代表时有种“终于找到组织了”的感觉；这就需要从“渠道品牌”的角度规划能力；

（3）创意系统的、体现“品牌对渠道的承诺”的宣传品

建立与品牌价值、品牌承诺相关的系列“证据”、系列“联想物”。

诸如“介绍必胜的经营团队”、体现“董事长给合作伙伴的承诺”的故事、工程师严把产品质量关的故事等；

有专家的协助，这方面可以事先做得非常严密、完整，“没有遗漏项目”。

（4）策划品牌传递

通过招商会议、终端管理等“有组织有预谋的细节”，刻意地传递。

（5）合作模式差异化

要树立公司在“渠道合作模式创新”方面的优势与品牌形象，吸引经销商的认可；可以事先建立基于市场需求、基于经销商资源的“合作模式蓝本”。

4、直接降低成本减少支出的“一体化”

我们把宝洁与经销商的一体化项目罗列如下，绝大多数项目都是可以推广的：

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5、渠道控制工程

企业的成功，不能仅仅依赖于调动经销商的积极性；不能仅仅依赖于刺激经销商、讨好经销商；

任何没有渠道控制力的工业企业，最后都必将在“渠道贿赂战、公关资源消耗战”等竞争与消耗中退出战场。

渠道控制策略的前提是“渠道品牌”，是企业吸引渠道的核心能力；

具备上述前提之后，我们就可以系统地运用渠道控制的工具与技术，赢得渠道的领导权；主动地、战略性地调动渠道资源中的积极因素、配置起服务于自身品牌的“企业链”来实施竞争；

“渠道控制工程”的基本模型如下：

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三种基本战略各有用武之地；

我们可以通过对各类经销商的价值评估，运用种种工具，包括价格结构、奖励策划、终端影响力、高端消费者网络，还有事先勾勒的对经销商总体效益有竞争性吸引力的《区域经营计划》，等等，影响经销商，使它们按照我们的意图作为；并持续提高我们品牌在渠道伙伴工作中的权重；

《渠道控制工程》包括一系列的业务体系的工具与培训。

最后的说明

我们倡导的渠道营销，既不是一味讨好经销商的刺激性营销，也不是欺骗经销商的圈钱式营销；而是立足于企业整体发展战略、立足于企业核心能力规划、立足于我们对渠道的领导权的渠道营销；

它所依赖的，不是私人关系或者什么点子、灵机一动，而是价值、战略；

因而它是长效的，是招商成功、渠道良性循环的根本。

 

作者曾祥文，美国科特勒咨询公司高级顾问，主持服务了酒类、农药类、烟草类等行业20多个高档、中档品牌。邮箱；zxwmarketing@163.com