第一章 约束理论（TOC）介绍
章节提纲
系统与“深刻的认知”
系统的目标
管理者的任务
谁是管理者？
管理的目标是什么？
达成目标的条件。
约束系统的思想
系统像一条锁链
“最弱的一环”
约束与非约束
一个生产的例子
约束理论与质量改进的关系
控制理论（TOC）的原则
系统像一条锁链
本地化VS.多系统
不合需要的努力与核心问题
解决方案的退化
自然约束VS.政策约束
想法并不是解决方案
TOC的五个关注步骤：
1、明确系统的约束
2、确定怎样释放约束
3、其它资源都服务于这个约束
4、将约束松绑
5、回到步骤1，但是注意“惯性”
产能、库存和实施费用
产能(T)
库存(I)
实施费用(OE)
产能、库存、实施费用，哪个是最重要的？
T, I, OE举例
T, I, OE在非盈利组织中
组织
通用的价值衡量方法
被动存货
主动存货
产能管理
TOC的一个例子
应用
工具
现状树
未来树
条件树
转变树
法律保留目录
“思想过程”完全模拟工具
Figure 1.18: 五个逻辑工具组成完整的思考过程
所谓的深刻的认知必须从系统外部来，并且来自于创新。
――爱德华. 戴明 系统与“深刻的认知”
爱德华.戴明曾经说过，任何真正意义上的进步都不可能离开“深刻的认知”。根据戴明的理论，深刻的认知来自于以下几个方面：
对认知理论的理解 对变化的认知 对系统行为的理解 对系统的感知
“对系统的感知”这句话是什么意思？系统，原则上可以定义为一系列相互关联、相互依赖的部分或过程的集合。这些部分或过程为了特定的系统目标，将系统的输入转化为特定的系统输出（图1.1）。系统通过这样的输入输出与外界环境相互影响。举例来说，真空中不存在质量，质量只能存在于有引力的环境中。所以，根据戴明的逻辑，如果没有对现有系统的工作原理有彻底深入的了解，是不可能对其进行任何改进的。进一步说，本书中提到的思考过程，为读者提供了一个理解认知理论的扎实基础。这一认知理论就是：我们怎样知道自己需要知道什么？
系统的目标
让我们从更广阔的视角来观察系统。人类为什么要创造系统？大多数的常识认为，答案是“达到一个目标”。既然如此，如果一个系统的目的是为了达成某个目标，那么谁来决定这个目标是什么呢？很明显，确定目标的人应该就是拥有这个系统的人。更直接一点的说，如果你或者我出钱建立了这个系统，我们都会期望成为系统目标的制定者。私有的公司对他的所有者所制定的方向负责。大集团则在股东们的目标之间努力，或者至少他们期望是这样的。政府部门则是从根本上属于纳税人的，并且应该做纳税人期望他们做的事。
管理的基础就是认识到哪里有做出变化的需要，然后开始着手准备，在推动变化的过程中控制它、引导它，最后通过一定的方式解决这个问题。如果事情不是这样进行的，那么我们要管理人员做什么？请个保姆就够了。 管理人员的职责在繁杂的系统中，上至CEO，下至一线主管的职责所在，就是为了达成所有者的目标。也可以这么说，约束理论（TOC）就是关于管理的理论。 1．任何人都可以在掌握全部事实的情况下做出决定。 2．好的管理人员可以在掌握部分事实的情况下做出决定。 3．完美的管理人员可以在一无所知的情况下保证事务的正常运行。
--Spencer's Laws of Data 谁是管理人员看到这里，一些读者会报怨说：“我又不是管理人员，那么约束理论对我来说有什么用呢？”事实上，我们每一个人都是管理者，任何人都管理着某些东西。
[此贴子已经被作者于2008-7-30 9:37:36编辑过] | 
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