邹：内部人才的开发和培养方面，我们先谈培养。培养和培训实际上是两个概念，我们认为，培养注重的是一个人的职业生涯的管理，而培训注重的是岗位技能和素质的培训，两者是单个阶段和整体的关系，而又可以各自独立。
先说“整体”意义上的培养。我们经过一段时间的摸索，发现很多企业和管理者都更青睐有工作经验的人才，他们认为有经验这更省钱省心，好用，但实际上我们忽略了一个问题，那就是“人才好用”的定义是什么？但要回答这个问题，需要的是非常难得的大智慧。
为了回答这个问题，我们首先对各个岗位进行分析，分为“岗位技能”、“岗位素质”、“任职资格”几个大类，运用了一些日资企业（我们公司有日籍管理者）的经验和国内建立素质模型的普遍经验，在各个模块的分析都接近尾声时，我们发现，这套模型对于培训是有相当大的作用的，因为他们成为了各岗位培训的基础文件，但是对于“什么是好用的人才”还是没有做出完美的答案。
所以，简单来说，我们对于“培养”的思考帮助实现了“培训体系”的搭建。技能模型中包括所有岗位需要的技术和能力，包括所有技能对应的教材（教材编订完成率约70%），对应的考题，对应新近人员的培训（大专毕业生1个月，本科毕业生2个月，其他1-4天），对应的每三个月一次自学考试和集中培训，对应晋升制度。
从中我们得到的经验是，如果你要做培训，不要过于盲目地寻找外包培训机构，形成自己的技能模型、教材体系、讲师团队、培训管理制度才是实现好的培训效果的关键。
进而我们反思“培养”。好用的人是什么样的人？是达到了岗位技能的人吗？是考试合格的人吗？是，但不完全是。为了寻找表面技能之外的人才要求，我也很苦恼，当时正好读了一本书，《第三次浪潮》，让我对人才的定义，以及如何成为人才开始重新思考。
这本书IT业的人看了，会对未来网络对人的影响有新的理解；做公共事务管理的人看了，会对政府职能对人的影响有新的理解；而做HR的人，应该会对未来人性，及知识的获取有新的理解。
首先，第三次浪潮的来到，是获得知识的途径和方法的改变，任何人都可以通过一台电脑，一根网线，获得你想要的知识。企业的培训无非是将这些知识集中在一起，让你获得得更简便。所以，你在培训行业共通的知识是没有竞争力的。至多可以稳定员工，提供合理的晋升理由、途径和空间。
其次，第三次浪潮的来到，人性变得更加个性化，独立而丰富，人们的社会属性已经随着第三次浪潮而改变，他们对于个人的成长的要求是个性化的，而不是通用的知识和你所谓的晋升途径可以满足他的。我们常常会在员工访谈时为员工的思想感到惊讶，他们往往对自己的发展定位与企业可以提供的相距甚远，而在你听来却是合情合理的，比如一个普通员工他的愿望是3年后自己开工厂，比如一个研发人员，他的愿望是做业务。而企业，尤其是制造型企业，依然处在第二次浪潮中，即，你虽然生产的是信息时代的产品，但你的生产方式和对人的要求依然停留在工业时代。所以，是人的社会性的改变要求企业对人的培养方式发生改变。
所以，我们应对的人才培养方法类似于柔性生产，提倡灵活的人才晋升，提供足够细致的岗位要求，以及足够灵活的晋升或调动制度，让人才自由选择，自由搭配，有的岗位的要求会有交集，那么你可以省去重复学习的时间，同时检查自己能够最快满足要求的新的岗位。
但是，这又回到了最开始的问题，即，“人才的定义”，技能好学，素质难教。在使用行业通用的素质定义来分析我们的岗位，并且用于招聘、晋升选拔时，我们遇到了明显的困难。
那些看似专业的术语，比如“团队能力”、“创新能力”、“预期应对能力”等等，实际上是相当难以落到实处的，及时你再利用案例方法来研究每个人。
所以，我们走过了“技能培训阶段”，走到了一个阶段，即将看似不同的岗位中所蕴含的相同的职业素养要求，提炼出来，作为人才终身培养的关键指标。
但是，这种指标是相当难提炼的。目前我们能够提炼的有几个，一是思维能力，二是项目管理能力。
我们反思过跨国外资企业的培训体系，为什么在跨国外资企业中的人才如果想要跳槽，比较容易受到同类公司的青睐，而其他性质企业的却不能。我想，也许关键在于，在前一类企业中，已经形成了通用的人才标准，他们的素质能力看似不同，实际是相似的。这才是“好用”的本质原因。
而大部分外资公司的管理规则都是美式MBA教育出来的规则，而美式MBA的教育是概念统一、案例统一、方法统一的优质教育。所以，无论是培养还是培训，我们最终希望的是，统一的思维方法、统一的概念、统一的工作方法、统一的文化。在培养要求上统一，在培养路径上个性，这就是我们面对这个时代的人才培养思路。
中人网：介绍和阐述得很详细，谢谢。非常感兴趣您早前内部客户问题，及“优化人力资源管理流程”和“非人力资源管理者的人力资源管理”也就是通过对业务部门人力资源管理的辅导来提升业务部门对人力资源管理的理解，减少人力资源管理部门在人力资源管理政策和制度执行中的障碍和成本。从某种意义上说，就是人力资源管理部门与业务部门的共识达成，促进企业人力资源管理系统的效率，这里，您认为要建立和完善这样的工作体制，人力资源管理部门就本部门来说需要做哪些具体工作。
邹：首先将人力资源部门定位为服务部门，任何流程和制度都必须服务于公司整体战略，不能今天看到哪个工具新鲜，就上哪一套工具，这样做一方面得不到支持，一方面浪费公司资源。
做这个定位就需要人力资源管理者与高层及各部门管理者充分沟通，掌握具体情况。但我想，很多公司谈战略，实际上高层也许连战略都没有成文的文件，这个问题HR要自己去思考。
其次要做的具体工作是这样的：编制完整的人力资源工作手册，开展辅导；实现信息化，提高效率。
需要说明的是，有几个原则必须遵守：1、新管理者上任，及时给与管理手册，并且做正式沟通。2、新方案出台前，要做有效的适当范围内的讨论，再定稿，不要搞一言堂。3、新方案出台，要及时公布，且公布到位，并且及时修改管理手册。
这些原则我们自身也还有待改进，也有不足。
中人网：通过前面的交流，我们注意到无论是您在理念识别或者是在实际的人力资源管理活动中，都非常清晰和有条理，我们希望知道，作为一个入职并不长的女性，怎么能够在如此短的时间内，完成自己从在企业人力资源的基础构架从而到比较有开拓性的人力资源管理工作中来。
邹：其实这一方面靠自己的规划，另一方面也有运气。
规划指的是，当我正式接手的时候就开始考虑如何根据传统的经典的管理模块来构建整个hr体系，一旦有了这种思路，然后不断学习，然后找到公司适合的，分阶段实施，这样就不难。
这里面的学习是一种自觉的、深入的、有体系的学习，书本我一般找三类：世界观（问题的本质）、方法论（管理工具）、案例（咨询公司编写的书籍、公司员工自身编写的“自传性”书籍等）。这样的体系可以帮助我快速提高，同时保证质量。精确地选择书籍应该算是我个人成长中最重要的一环。我看书是精读，对于非常重要的书，做详细笔记和读后感。有的人喜欢泛读，其实我认为案例性的可以泛读，世界观和方法论的，必须精挑细选，宁缺毋滥。这与交友是一个道理。
再说运气，我的运气包括两种，一种是我的直接上级，也就是总经理（执行董事），算是我的伯乐，基本上各种公司事务人资部都会参加筹划，所以我这个位置，实际上可以了解很多公司层面的东西，对于视角的提高，视野的扩大，有很大的帮助。如果没有这样的机会，也许我就会成为一个非常郁闷的hr，毕竟hr的工作经常为了平衡劳资关系有很大心理压力，但有了这种视野，我会相应地早些接受公司的目的，战略的统一和贯彻在我这里是比较明显的。
第二种运气是，我经常碰到让我这个年轻人自省的人。比如有个名企的HR经理，告诉我，“你的很多思路是对的，但是这是因为你聪明而反应快，所以你可以自觉地去做这些，但不是因为你有意识地知道要这样做。”我想他这样说的意思是，当时我的很多直觉是对的，但是对于企业管理的需求并不明确，没有从战略上去衡量，从战术上去运作。
还有一个母校的老教授，教养身和古典文化，他告诉我，“女人的强是养来的，不是要来的”。我的头一年是锋芒毕露的，坚而易折，后来经过这些老师的指点，才慢慢体会管理中的理性和感性，慢慢应手一些。直到现在这两句话也一直是我的律己之言。
中人网：作为以技术创新来构建企业发展战略的企业，对于研发人员的管理应该是人力资源管理工作中的一项具有指标性意义的重要工作。这里，我们希望了解的是，因为我们国内就企业来讲就创新科技而言主要是应用研究领域，所以，就可能出现技术突破与产品之间技术突破与市场之间等各种对应关系，作为人力资源管理部门，您们是怎样去平衡研发人员研发结果的滞后和研发人员的却需要及时激励之间的矛盾？
邹：研发结果的滞后，我想这个问题大部分同类公司都会出现，而它一旦出现，大家就一定会从人员激励上面去找办法。其实我这两年的心得是，研发结果滞后是一连串问题的结果，而不是问题。这实际上需要hr具有较好的研发管理流程意识和组织结构意识。首先，我们公司的研发结果落后是由于研发预定周期短导致的，而研发周期短是由于市场变化快导致的，市场变化其实不是快，是它的变化你不能预计，因为你不是行业龙头，所以你只能做市场跟随者，我相信大部分做海外市场的电子企业都是如此，贴牌和自主品牌之间，差异在于引领还是跟随。
所以要想引领，就必须狠下一条心，投入资金搞基础预研，而不单是产品级研发；基础的前端预研是很可能失败的，所以，同时不能放弃对于现在的研发体系的调整，首先要调整产品企划部门。我们在去年年初力推产品企划部，加大力度在产品规划和立项时即做好调研，力图避免后期出现成本提升而改单，需求变化而改单，技术失败而改单的各种延迟现象。实际上，我想这种部门应该是大部分企业都具备的，我想我所能表达的只有：加强，再加强这个部门，如果你不想激励和各项后期的事务出现扯皮现象的话。
我想对于研发人员的激励，我没有很多可以说的心得，毕竟用项目制来考核都已经是各企业比较成熟的东西。反而对于产品企划部（也就是产品预研或市场预研部），我的经验来自总经理，他敏锐的知道中小企业在成长时，不可能有大量的资金来挖数据买报告，所以，通过有目的地和一些上游或下游企业的合作，反而可以获得很多有益的信息，这是非常聪明的。
中人网：您刚才说到您们不仅仅是做产品研发，也做基础预研，您说的基础预研主要是指的什么，和我们常规理解的基础研究应用研究基础应用研究里的基础研究是一回事吗？
邹：基本上是一回事，或者可以理解为两个角度：一是技术的角度，何种技术会有市场价值；一是产品的角度，何种产品（或者仅仅是技术与技术的集成）会有市场价值。这方面我是凭直觉的，还没有很完整的理论体系。但我们目前是这样分类做的。
中人网：恩。那这里就有个问题的提出，我们知道，就基础研究来说，基础研究的结果未必是能够运用到实际中，因为在基础研究领域，证伪与证实是同等重要，比如研究得出，我们不能进行这个方面的应用研究和生产，而企业的最终目的而言，却是希望结果能够实行产品的上线。所以，也就使得对于研发人员的考核成为我们今天交流的主题之一，请简单介绍下贵企业对于研发人员的考核体系以及着重点……谢谢
邹：研发主要是用项目制，根据研发项目的进度和质量，人员涉及整个项目组以及对项目有帮助的测试人员、试产人员，这两面有两个需要注意的：一个是约定，约定的条款要详细，标准要清晰，由于什么原因导致的进度延迟，质量达到和标准才能算合格，分成试产，量产两个环节，具体标准按照TS16949体系做简单化。之前也考虑过用软件和硬件来划分，但是几位项目经理认为根据我们目前的管理情况，无法划分那么具体，所以放弃了；后也考虑过用项目的技术模块来划分，但是项目经理同样认为可能模块之间会有相互干扰，也放弃了。所以只用了试产和量产两个环节。我们没有使用研发人员提成制，即卖了多少台，每台提多少百分比，主要是公司股东们没有同意，我们也没有到一定要如此激励的地步。
这样的体系运作时间也有一两年了，实际情况还是项目延迟严重，主要原因还是在源头，一方面是立项书常改，市场需求一变就跟着变，另一方面是供应商管理体系，原材料的选择、供应商的选择应该在一个研发开始时就重点考虑并确定，而这部分的权利没有完全交给研发部门，采购部门力量又比较弱（一直处于只懂“成本控制”不懂“战略采购”的管理状态），所以严重影响了研发的效率和质量。
中人网：就您们企业来说，应该说研发体系是比较完整的，您刚才也谈到项目组里的了测试，试产人员。一般来说，完整的研发体系应该具有产品线资源线以及职能管理线等，在您们的实际考核操作中，相关研发体系目前建立了相对的指标库吗？
邹：我们只有看似完整的研发体系，实际上我们的研发流程还是比较混乱，目前在用信息化系统（PDM）来解决这个问题，希望破釜沉舟，用外力来强推。你说的产品线的体系是不是可以这样理解：一方面是试产测试的体系，一方面是量产的体系，一方面是职能部门的体系。量产的和职能部门的考核体系我们已经完全建立了，非常完整；试产和测试属于研发部，没有完全建立，我们尝试建立过，但是当时由于种种原因被搁置，我们希望以后通过组织结构调整和重点人员调整来带动考核的重新建立，强行推考核并没有益处，需要各种条件的匹配。
中人网：是的，就具体岗位来说，可以把产品经理、项目经理等归结在产品线里，而测试软件硬件工艺却可归结在资源线-研发部门里。其实，在现实中现在关于绩效考核貌似又转入另外一个极端，就是非量化的就不能说是考核，其实，对于这个的误解是很深的。这里有个问题，对于不能量化或者量化不了的指标您们是怎么处理的？
邹：首先，我们明确一个哲学观点，即“当一个事物的变量多到一定数量的时候，那么该事物不可解，应该放弃对于它的研究”，这是我认同的，但是即使哲学家也没有明确“多到一定数量”这个数量是多少。换言之，我们考核一个事物，除非复杂到某个程度，其它都是可以量化的，我想，这个程度就是“企业可以承受的管理复杂度”。
你想要量化，自然有办法，只不过你不去仔细想，我见过的大部分说不可量化的人都是出于懒惰，但是他们的懒惰是有理由的，如果量化过度，效率会低，这与“公平与效率的反比关系”是相同的。
所以，我们把量化的指标定义为：当某个指标有用一个公式即可得到，而这个公式中的所有变量可通过一次量化的调查得到，即使用这个公式来量化该指标。量化的调查指：客观的数字调查和主观人为的调查，主观人为调查必须分解到结构化的基础指标中（如客户满意度，一定要分解为一张满意度调查表，表中有多项结构化的基础指标），这样可以降低人为指标的随意性，但到此为止，否则效率极低。
总的来说，我认为考核不是追求分数的绝对完美，考核的绝对客观，而是在于管理者使用这个工具可以达到提高效率，提升劳资双方的价值。过于追求完美，一定会损耗掉很多“企业内力”，不是“治家”之道。
（以上对话来自人力资源经理人QQ群19460668，主持人：MAN）
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